Phân tích môi trường quản trị nhân lực của Vinamilk

Loading Preview

Sorry, preview is currently unavailable. You can download the paper by clicking the button above.

-->

Lời mở đầuHoạch định nguồn nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiếnlược nguồn nhân lực , đưa ra các chính sách, kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầunhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môitrường quản trị nhân lực và dự báo cung cầu … từ khái niệm này cho thấy mục đíchcuối cùng của hoạch định nhân lực là thiết lập nên các chiến lược nguồn nhân lựcphù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.Việc phân tích môi trường quản trị nằm trong hoạch định nguồn nhân lực vàmang một ý nghĩa hết sức quan trọng, giúp cho doanh nghiêp hiểu rõ hơn về doanhnghiệp mình từ đó có các kế hoạch, chiến lược cho phù hợp. Chiến lược nguồn nhânlực là kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh xu hướng phát triểnnguồn nhân lực của doanh nghiệp. Phân tíchMôi trường quản trị là đi vào phântích môi trường quản trị bên trong và môi trường quản trị bên ngoài. Đây làbuwocs đầu trong nội dung hoạch định nguồn nhân lực. Vì vậy, nhóm đã chọn đềtài: “ Phân tích môi trường quản trị nhân lực của công ty cổ phần tập đoàn TrungNguyên”Phần 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về môi trườngquản trị nhân lực của doanh nghiệp.1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài.1.1.Mục đích.Nhận diện cơ hội, thách thức từ môi trường QTNL bên ngoài để doanhnghiệp có những biện pháp tận dụng cơ hội và đối phó thách thức, ngăn ngừanhững rủi ro về nhân lực có thể xảy ra để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp, góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.1.2.Môi trường vĩ mô.1.2.1. Điều kiện kinh tế.Điều kiện kinh tế với các yếu tố thành phần: tốc độ tăng GDP, tỷ lệ lạm phát,chỉ số tiêu dùng CPI, các chính sách tài chính tiền tệ… phản ánh tình hình phát triểnổn định hay không ổn định, bền vững hay kém bền vững của nền kinh tế của quốcgia tác động lớn đến điều kiện phát triển của các doanh nghiệp cũng như mức sốngcủa người lao động. Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những thuận lợi khi các chỉ số tăngtrưởng có xu hướng gia tăng, các tỷ lệ nằm trong giới hạn cho phép, các chính sáchkinh tế vĩ mô phù hợp kích thích sức mua,…những tác động này là tạo là tạo nhiềuviệc làm, thu nhập cho người lao động hay nói cách khác các doanh nghiệp cầnquan tâm và có điều kiện quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực, cũng nhưchính sách quản trị nhân lực và việc thực thi các hoạt động đó sẽ kích thích nhânlực doanh nghiệp phát huy năng lực, phát triển, nâng cao năng lực và ngày càng cónhững cơ hội cống hiến cho doanh nghiệp, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranhcốt lõi của doanh nghiệp… Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những lực cản đối với hoạtđộng quản trị nhân lực khi nền kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao và tiếp tụccó xu hướng tăng, sức mua giảm, chỉ số giá tiêu dùng tăng nhanh,… vào lúc nàydoanh nghiệp trở lên “căng cơ” khi phải chạy theo những chính sách nhân sự vốnphù hợp vào thời kỳ tăng trưởng trước đây của doanh nghiệp và điều chỉnh tất yếucủa các doanh nghiệp lúc này là cắt giảm nhân lực, cắt giảm một phần chi phí( kểcả nhân lực ưu tú được giữ lại)…1.2.2. Dân số và lực lượng lao động.Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số ( theo lứa tuổi, theo giới tính, theokhu vực địa lý, theo dân tộc, theo tôn giáo tín ngưỡng,…), chất lượng dân số ngàyhôm nay sẽ tác động đến lực lượng lao động trong tương lai. Các chính sách pháttriển xã hội của một quốc gia ảnh hưởng lớn đến tỷ lệ sinh, điều kiện y tế và chămsóc sức khỏe, an sinh xã hội, giáo dục và đào tạo tạo nên thế hệ của thời kỳ dân sốvàng hay dân số trẻ hay dân số già sau hàng chục năm. Điều này tác động lớn đếnquan điểm và chính sách nhân sự của một tổ chức và doanh nghiệp. Thời kỳ dân sốvàng của một quốc gia đồng nghĩa với sự tập trung lực lượng lao động trẻ và hùnghậu. Về lý thuyết, khi tận dụng tối đa trí tuệ và sức lao động, lực lượng này sẽ làmra khối lượng của cải vật chất khổng lồ, tạo nên giá trị tích lũy lớn cho tương lai.Thực tế cho thấy cơ hội dân số vàng không tự động, không tất yếu mang lại tácđộng tích cực mà nó phải được dành lấy để “đẻ ra “ lực lượng lao động vàng, đưađất nước phát triển nhanh và bền vững. Nếu giai đoạn “dân số vàng” diễn ra trùngvới thời kỳ kinh tế ổn định, hệ thống giáo dục đảm đương tốt việc cung cấp tri thức,kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động thì sẽ trở thành động lực mạnh của nềnkinh tế. Ngược lại nếu cơ hội không được chớp lấy thì lực lượng đông đảo trong độituyển lao động này sẽ đặt ra nhiều vấn đề về xã hội phải đối mặt (như: thiếu việclàm, gánh nặng xã hội gia tăng, thời kỳ dân số già phải đối mặt…). Mỗi tổ chứcdoanh nghiệp và hoạt động quản trị nhân lực sẽ chịu những tác động của thuận lợivà khó khăn từ những chính sách xã hội của nhà nước trong việc phát huy lựclượng lao động của một thực trạng dân số và ngược lại các tổ chức, doanh nghiệpnày cũng tham gia vào quá trình xã hội hóa giáo dục, nâng cao chất lượng nguồnnhân nhân lực xã hội thông qua chính sách đào tạo, phát triển nhân lực.Chỉ số phát triển con người HDI của quốc gia, địa phương là chỉ số so sánh, địnhlượng về mức thu nhập, tỷ lệ biết chữ, tuổi thọ và một số nhân tố khác của các quốcgia trên thế giới. HDI giúp tạo ra một cái nhìn tỏng quát về sự phát triển của mộtquốc gia. Chỉ số này được phát triển bởi một kinh tế gia người Pakistan là Mahbubul Hag vào năm 1990. HDI là một thước đo tổng quát về phát triển con người. Nóđo thành tựu trung bình của môt quốc gia theo ba tiêu chí sau: (i) sức khỏe: mộtcuộc sống dài lâu và khỏe mạnh, đo bằng tuổi lao động trung bình, (ii) tri thức:được đo bằng tỷ lệ số người lớn biết chữ và tỷ lệ nhập học các cấp giáo dục, (iii) thunhập: mức sống đo bằng GDP bình quân đầu người.1.2.3.Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên.Vị trí địa lý của tổ chúc, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng , thành phầnnhân lực. Doanh nghiệp có thể tiếp cận , thu hút và tuyển dụng và các hoạt độngquản trị nhân lực. Tổ chức, cá nhân ở khu vực nông thôn sẽ có điều kiện khác hơnrất nhiều thành phố, ví dụ: người lao động nông thôn thường có trình độ mặt bằngkhông cao, dễ chấp nhận quan liêu, ít người có mong muốn làm việc và làm việc lâudài. Còn ở thành phố có nhiều thuận lợi hơn trong tuyển dụng và có được nhân lựccó chuyên môn cao nhưng tất yếu với chi phí sử dụng nhân lực cao hơn ...sự khácbiệt về vị trí địa lý còn tác động rất lớn đến hoạt động quản trị nhân lực khi xem xéttrường hợp tổ chức, công ty nội địa và công ty quốc gia. Đối với công ty đa quốc gianhà quản trị nhân lực cần nhạy bén và nắm bắt được thông tin về nhân tố giáodục , nhân tố hành vi, nhân tố chính trị - pháp luật, nhân tố kinh tế, nhân tố vănhóa...của khu vực địa lý-nơi mà tổ chức, công ty có ý định hoạt động.Điều kiện tự nhiên (khí hậu, đất đai, môi trường tự nhiên) thuận lợi sẽ ảnhhưởng đến môi trường làm việc và điều kiện sinh sống của người lao động do đónếu doanh nghiệp hoạt động tại khu vực có điều kiện tự nhiên thuận lợi, cuộc sốngcủa người lao động được thoải mái hơn, sức khỏe và tinh thần tốt hơn sẽ có khảnăng nâng cao chất lượng công việc hơn. Ngược lại nếu doanh nghiệp đặt tại địabàn có điều kiện tự nhiên không tốt có thể sẽ khó thu hút được lao động và doanhnghiệp cần phải đầu tư để cải thiện môi trường làm việc cho người lao động.1.2.4.Quy định pháp luậtPháp luật về lao động và pháp luật liên quan, đây là yếu tố ảnh hưởng mạnhmẽ đến bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp. Chính sách pháp luật của nhànước ảnh hưởng đến chính sách và các chương trình quản trị nhân lực. Khi một tổchức, doanh nghiệp tiến hành hay đưa ra quyết định về tuyển dụng, cắt giảm biênchế, … chắc chắn phải cân nhắc đến quy định của nhà nước. Những quy định củapháp luật trong lĩnh vực này thường bao gồm: quy định về cơ hội làm việc bìnhđẳng; quy định về tiền lương, trợ cấp; quy định về an toàn vệ sinh lao động,… Quyđịnh của chính phủ về lao động ngày càng nhiều (ví dụ: năm 1940 Bộ Lao Động Mỹban hành 18 chương trình điều tiết đến năm 2007 con số lên tới 140.)Những quy định của nhà nước có thể tạo ra những khó khăn cho hoạt độngquản trị nhân lực nếu: quy định còn chung chung hay đơn giản, chưa điều chỉnh haygiải quyết các vấn đề phức tạp hay phát sinh trong thực tiễn; các quy định khá phứctạp làm cho quá trình vận dụng chậm chạp hay quá tiên tiến mà trình độ nhân lựckhông theo kịp, quy định chưa phải là kết quả của cơ chế 3 bên dẫn đến việc thựcthi pháp luật có độ chênh lệch, độ vênh; quy định lạc hậu, lỗi thời không còn phùhợp nhưng chưa bị loại bỏ; quy định chồng chéo mâu thuẫn nhau.Bên cạnh đó, các chiến lược, chính sách quy hoạch nhân lực của quốc gia,vùng địa phương cũng như các tiêu chuẩn nhân lực của các ngành, của các ngành,các hiệp hội cũng sẽ ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực như: quy dịnh trongbộ tiêu chuẩn SA8000, OHSA,…Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểurõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiêncứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và cónhững đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định phápluật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý về lao động.1.2.5.Chính trị và xu hướng toàn cầu hóaNếu chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiến hành sảnxuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nhân lực diễn ra một cách ổnđịnh. Toàn cầu hóa làm xuất hiện những doanh nghiệp, tổ chức có yếu tố quốc tếchứa đựng tính đa dạng của lực lượng nhân lực về nhân khẩu học, về quốc tịch,về chủng tộc,… Hoạt động và các quyết định về quản trị nhân lực do đó cũngmang tính “quốc tế” sâu sắc (các nhà quản tị phải nâng cao kỹ năng đa văn hóa,tầm nhìn toàn cầu, ngôn ngữ quốc tế…).1.2.6. Thị trường lao độngThị trường lao động hoạt động theo các quy luật khách quan của kinh tế thịtrường như: quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu,… Hàng hóađược trao đổi trên thị trường lao động là sức lao động đó là loại hàng hóa đặcbiệt gắn liền không thể tách rời con người với tư cách là chủ thể sáng tạo ra mọicủa cải vật chất và tinh thần. Mặc dù vậy trên thị trường này quan hệ cung cầulao động không giống như quan hệ giữa người mua và người bán hàng hóathông thường được chi phối duy nhất bởi giá cả hàng hóa mà là quan hệ thỏathuận giữa các bên trong quan hệ lao động (làm việc, nghỉ ngơi, bảo hiểm,…).Chính vì vậy, sự phát triển của thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đếnhoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Thị trường lao động phát triểnđầy đủ là nền tảng đẩy quan hệ cung cầu thị trường lao động tuân thủ đúng quyluật và ngược lại thị trường lao động phát triển chưa hoàn thiện sẽ xuất hiệnnhiều mâu thuẫn, tạo nên những biến cố khó lường gây ra những khó khăn khiđưa ra và thực thi quyết định quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.Khi quốc gia, vùng có một hệ thống thông tin thị trường lao động (thống kêvà dự báo) đầy đủ và đảm bảo đô tin cậy, chính xác sẽ tạo điều kiện hơn chodoanh nghiệp trong việc dự báo và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp mình.Nếu thị trường lao động dư thừa nhân lực có những năng lực và tiêu chuẩnđápứng nhu cầu của doanh nghiệp thì sẽ tốt cho doanh nghiệp trong việc thu hútvà sử dụng lao động. Ngược lại, nếu thị trường lao động thiếu hụt nhân lực thìdoanh nghiệp sẽ gặp nhiều thử thách trong việc thu hút , duy trì đội ngũ nhân lựccủa doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thử thách. Bên cạnh đó khi thị trường lao độngcó một lực lượng lao động với kết cầu nghề nghiệp xã hội. Tỷ lệ thất nghiệp: đâylà chỉ số chịu sự tác động rất lớn bởi sự phát triển của nền kinh tế và cũng chiphối nhiều đến quan hệ cung cầu trên thị trường lao động. Trong điều kiện tỷ lệthất nghiệp cao, giá cả sức lao động có nguy cơ sụt giảm nên về phí côn ty cácchính sách nhân sự do đó cũng được điều chỉnh, còn về phía người lao động họ sẽthắt chặt chi tiêu và dễ bằng lòng hơn với chính sách nhân sự của công tyddeercùng công ty vượt qua.1.2.7.Điều kiện văn hóaVăn hóa bao gồm các yếu tố : tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hộitruyền thống, ngôn ngữ, giá trị, niềm tin, chuẩn mực đạo đức, cách thức ứng xử…Những yếu tố này thường ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp,tổ chức đến cácmối quan hệ xã hội trong doanh nghiệp (mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhânviên, mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, mối quan hệ giữa nhà quản trị vớinhà quản trị,…); văn hóa cũng ảnh hưởng đến văn hóa của bản thân mỗi người laođộng đến tác phong làm việc, đến cách thức phản ứng trước quyết định… điều nàybuộc các nhà quản trị nhân lực phải cân nhắc khi đưa ra các quyết định tuyển dụngnhân lực.1.2.8. Hệ thống giáo dục và đào tạoHệ thống giáo dục và đào tạo bao gồm: chương trình đào tạo, hệ thống cơ sở vậtchất, công tác hướng nghiệp,… có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực củadoanh nghiệp. Khi nhà quản trị đưa ra quyết định tuyển chọn nhân lực thì các nhânviên mới trước khi bắt đầu làm việc chính thức sẽ được hướng nghiệp cũng nhưđược đào tạo bài bản về các kỹ năng chuyên môn liên quan đến công việc.1.2.9. Điều kiện kỹ thuật khoa học công nghệKhoa học công nghệ là yếu tố chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với cácdoanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho nhữngngười xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữutrong ngành, khiến nhà quản trị phải tuyển dụng thêm nhân lực có trình độ, hoặcphải mất chi phí cho việc đào tạo, nâng cao năng lực nhân viên cho phù hợp với sựđổi mới kỹ thuật khoa học công nghệ. Sự phát triển của khoa học công nghệ ở mộtsố ngành như: truyền thông, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn có tốc độ đổimới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơnso với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Đối với những nhà quản trịtrong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánhgiá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệtquan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.1.3.Môi trường ngành.Khía cạnh then chốt của môi trường là những yếu tố cạnh tranh trongngành, các yếu tố này có thể tạo ra mức độ căng thẳng hay không cho doanhnghiệp. Sự cạnh tranh ở một ngành nghề có nguồn gốc từ cấu trúc kinh tế nềntảng bên dưới vượt ra ngoài phạm vi động thái của các bên tham gia cạnh tranh.Môi trường cạnh tranh của ngành tùy thuộc vào năm tác động cạnh tranh cơbản, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó.Theo M. Porter “ môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác động đếnhoạt động của doanh nghiệp”. Và doanh nghiệp phải nói chung và đối với lĩnhvực quản trị nhân lực nói riêng. Mối quan hệ giữa năm yếu tố này khăng khít,đặt ra những thách thức “kép” cho doanh nghiệp.Chiến lược nhân lực của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, của đối thủ cạnh tranhtiềm ẩn và tạo ra sản phẩm thay thế; sức ép của khách hàng, của nhà cung cấpđối với doanh nghiệp sẽ làm “cộng thêm” sức ép cho nguồn nhân lực của doanhnghiệp về số lượng, chất lượng, sự tinh gọn…Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EFEMa trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơhội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạtđộng của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đượcmức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra nhữngnhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho côngty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạncho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trongngành và lĩnh vực kinh doanh.Bước 2: xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 0,1( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vàomức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngàn nghề mà doanh nghiệp bạnđấngnr xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phảibằng 1,0.Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm só của mỗi yếu tố tùythuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứngtốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứngyếu.Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác địnhđiểm số của các yếu tố.Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.Đánh giá: tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố cótrong ma trận, cao điểm nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ưng tốt với những cơ hội và nguy cơ.Nếu tổng số điểm là 2,5, công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội vànguy cơ.Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguycơ.2. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp.2.1.Mục đíchNhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường QTNL bên trong đểDN có những biện pháp phát huy lợi thế/ điểm mạnh và hạn chế/ khắc phụcnhững điểm yếu, khó khăn trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp đểđảm bảo nguồn nhân lực cho thực thi tốt chiến lược kinh doanh của DN gópphần phát triển DN một cách bền vững.2.2.Chiến lược kinh doanhChiến lược chỉ ra những gì mà công ty hy vọng hoàn thành để đạt được bướctriển về chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có,nguồn lực có thể đạt được. Tương ứng với chiến lược kinh doanh được lựa chọncác mục tiêu cũng được xác định( có mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòngban). Ở một vài công ty, yếu tố lợi nhuận có tầm quan trọng quá cao đến mức cácmục tiêu khác như tăng sự hài lòng của nhân viên không được chú ý nhiều. Ở cáccông ty khác, các quyết định liên quan đến sự hài lòng của nhân viên lại rất đượcchú ý. Và hệ lụy tất yếu của hai xu hướng này là khác nhau khi xem xét là khi xemxét đến sự vắng mặt, hiệu suất hay mức độ phàn nàn của nhân viên. Do đó hoạtđộng quản trị nhân lực được thực hiện như thế nào? Có mưc độ quan trọng rasao bị ảnh hưởng rất lớn bởi các mục tiêu, định hướng chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp. Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, sự đa dạng sản phẩm/dịch vụcung cấp và quy mô hoạt động của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến tính chất laođộng cũng như đặt ra những yêu cầu khác nhau với nhân lực doanh nghiệp.2.3.Hiện trạng nguồn nhân lựcHiện trạng nguồn nhân lực là số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mongmuốn, nhu cầu của người lao động. Trong đó cấu trúc lao động (cơ cấu lao độngtheo trình độ, lứa tuổi, giới tính, tính chất lao động,…) phù hợp hay không phùhợp với loại hình tổ chức, quy mô hoạt động… có ảnh hưởng không nhỏ hiệu quảquản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp. Ví dụ, một doanh nghiệp hoạt độngtrong lĩnh vực thương mại với hơn 70% là nữ và 70% có có trình độ đại học.Trường hợp này chỉ ra sự hợp lý của cơ cấu theo giới tính nhưng lại là khônghợp lý về cơ cấu trình độ.2.4.Cơ cấu bộ máy tổ chứcCơ cấu bộ máy tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ,các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng nhiệmvụ, quyền hạng giữa những con người đảm nhận công việc. Cơ cấu bộ máy tổ chứcđóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực. Một doanh nghiệp có cơ cấu bộmáy tổ chức hợp lý thì sẽ góp phần hỗ trợ rất nhiều trong việc hoạch định, bố trí vàsắp xếp nhân lực.2.5.Văn hóa doanh nghiệpVăn hóa của một công ty là một hệ thống những điều được các thành viêntrong công ty cùng chấp nhận, nó được thể hiện qua cách thức mà công ty đókinh doanh, cách thức mà công ty đó kinh doanh, cách thức mà công ty đó đối xửvới khách hàng, các đối tác và với nhân viên. Các công ty khác nhau có nền vănhóa khác nhau, song ở công ty có giá trị được chấp nhận bởi đa số người laođộng và họ sẵn sàng tham gia vào quá trình duy trì và phát triển nó thì có thấyhình ảnh của một công ty có “văn hóa mạnh”. Tác động của văn hóa công ty đếnđộng lực, đến năng suất, sự kỳ vọng và hành vi của con người lao động là rấtmạnh mẽ. Ví dụ: văn hóa tác động và đưa ra những hướng dẫn về việc đi làm,tính giờ, mối quan tâm đến chất lượng sản phẩm và dich vụ khách hàng. Văn hóadoanh nghiệp bao gồm các yếu tố cấu thành như hệ thống giá trị, các niềm tin vàquan điểm, truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, phong cách ứng xử,nội quy,…+ Các giá trị và quan điểm. Đây là những yếu tố quan trọng đặc trưng cho vănhóa doanh nghiệp. Giá trị là những niềm tin hoặc chuẩn mực chung của doanhnghiệp chấp nhận; còn quan điểm hay thái độ thể hiện sự đánh giá các lựa chọntren cơ sở các giá trị.+ Lối ứng xử và phong tục(thói quen). Mỗi doanh nghiệp có một cách thức ứngxử khác nhau trong công việc và trong các hành động hàng ngày, tạo nên nhữngthói quen cho nhiều thành viên trong doanh nghiệp.2.6.Trình độ công nghệTính hiện tại, tính phù hợp của công nghệ mà tổ chức/ công ty sử dụng tronghoạt động đặt ra những đòi hỏi về trình độ, khả năng vận hành của nhân lựccông ty. Chuyển đổi công nghệ kinh doanh tất yếu sẽ xuất hiện chi phí chuyểngiao công nghệ( đào tạo bổ sung hay đòa tạo lại đội ngũ kỹ thuật). Bên cạnh đóviệc ứng dụng công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin vào trong hoạt độngquản trị nhân lực cũng sẽ góp phần đổi mới hiệu quả hoạt động quản trị nhânlực tại các doanh nghiệp.2.7.Nhân tố nhà quản trị doanh nghiệpNhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng chosự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độchuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phùhợp cho doanh nghiệp.Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyênquan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phảilàm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việccủa mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanhnghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồngđảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơhội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thànhcông.Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanhnghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốncủa nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sựvì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắngnghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốnhay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đángcủa người lao động.2.8.Năng lực tài chínhNăng lực tài chính ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược và kế hoạchnhân lực bởi ngân sách của công ty dành cho hoạt động này được thể hiện trên bavấn đề là tình hình phân bố và sử dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí vàquan hệ tài chính với các bên hữu quan. Đây là nguồn lực quan trọng nhất ảnhhưởng đến hoạt động quản trị và quyết định đến mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp mọi hoạt động sản xuất đều cần cóvốn bằng tiền hay bằng nguồn lực tài chính để thực hiện hoạt động;đây cũng là cơsở để các nhà quản trị vạch ra kế hoạch trong tương lai cho các hoạt động đầu tưmới,mua nguyên vật liệu,trả lương cho công nhân… Trong đấu thầu xây dựng thìnăng lực tài chính càng thể hiện rõ vai trò quan trọng:năng lực tài chính mạnh giúpdoanh nghệp hoàn thành nhiệm vụ thi công,bảo đảm chất lượng,tiến độ và tạoniềm tin cho chủ đầu tư đồng thời nâng cao uy tín,thương hiệu của nhà thầu;nếunăng lực này mạnh cũng sẽ giúp nhà đầu tư đánh giá cao các công trình trước khithi công đến khi có khối lượng nghiệm thu,mặt khác sẽ cho phép doanh nghiệp ragiá bỏ thầu một cách sáng suốt,hợp lí.Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFEYếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và cácmục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra,sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quảntrị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng vànhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểmmạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra nhữngphương thức cải tiến điểm yếu này.Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố từ môi trường bên trong mà bạn cho làcó thể ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động QTNL của doanh nghiệp trong ngành vàlĩnh vực kinh doanh.Bước 2: xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 0,1 ( rấtquan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngàn nghề mà doanh nghiệp bạn đấngnrxuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm só của mỗi yếu tố tùythuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốtnhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểmsố của các yếu tố.Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.Đánh giá: tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố cótrong ma trận, cao điểm nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ưng tốt với những điểm mạnh và điểmyếu.Nếu tổng số điểm là 2,5, công ty đang phản ứng trung bình với những điểm mạnhvà điểm yếu.Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những điểm mạnh vàđiểm yếu.Phần 2: Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường quảntrị nhân lực đến công ty cổ phần tập đoàn TrungNguyên.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên.Công ty Cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên được thành lập tháng 6 năm 1996 ởthành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk, khu vực trồng cà phê lớn nhất tại ViệtNam. Trung Nguyên là một nhãn hiệu cafe non trẻ ở Việt Nam nhưng đã nhanhchóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cafe quen thuộc nhất đối vớingười tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cafenhỏ bé Trung Nguyên đã nổi dậy thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công tythành viên: công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần cafe hòa tan TrungNguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịchvụ G7 và công ty liên doanh Việt Nam Global Gateway ( VGG) với các ngành nghềchính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cafe; nhượng quyền thương hiệuvà dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong tương lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽphát triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng.Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại ViệtNam. Hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới hơn 1000 quán cafe nhượngquyền trên cả nước, và 8 quán ở nước ngoài như: Mỹ, Nhật, Singapore, Thái Lan,Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan,Ukrania. Sản phẩm cafe Trung Nguyên và cafe hòatan G7 đã được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia và trên thế giới với các thị trườngtrọng điểm như Mỹ, Trung Quốc. Trung Nguyên là một trong 10 thương hiệu mạnhnhất và là thương hiệu cà phê số 1 tại Việt Nam. Trung Nguyên mong muốn sẽ kếtnối và phát triển những người yêu, đam mê cà phê trên toàn thế giới không chỉbằng một ly cà phê ngon mà còn bằng những quan điểm, tư tưởng về cà phê là biểutượng của sự sáng tạo và phát triển bền vững.2. Môi trường bên ngoài.2.1.Môi trường vĩ mô.2.1.1. Điều kiện kinh tế.Việt Nam đang trên đà phát triển với nhiều cơ hội hợp tác và hội nhập mới,điều này tác động lớn đến cà phê G7 của Trung Nguyên. Tốc độ tăng trưởng kinhtế của nước ta hiện nay khá cao tạo nhiều cơ hội cho Trung Nguyên đầu tư mởrộng hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô. Khiến cho Trung Nguyêncần phải tìm kiếm thêm, thu hút nhiều nguồn nhân lực có chuyên môn. Công táctuyển dụng, đào tạo của công ty được chú trọng. Tuy nhiên hiện nay nền kinh tếViệt Nam khá bất ổn tỉ lệ tăng trưởng tăng, tăng trưởng GDP năm 2010 đạt 6,78,GDP bình quân 5 năm 2011-2015 tăng 6,5%-7%/năm. Song kèm theo đó là lạmphát tăng, lạm phát ở Việt Nam vẫn ở mức cao, con số năm 2010 là 11,5%, đồngtiền mất giá gây khó khăn không ít hoạt động kinh doanh của Trung Nguyên, đặcbiệt là trong hoạt động thu mua nguyên liệu. Đòi hỏi đội ngũ nhân lực của côngty tìm hiểu nhiều hơn về các nhà cung cấp có độ tin cậy cao.Hiện nay nhà nước cho phép các doanh nghiệp tự định ra mức lãi suất dẫntới tỉ lệ lãi suất là khá cao (16%- 18%) gây khó khăn cho Trung Nguyên về mặtxoay vòng vốn. Tuy nhiên sự tiện lợi, lối sống hiện đại của giới trẻ là những yếu tốthúc đẩy sự phát triển của ngành hàng cà phê tại Việt Nam nói chung và cà phêTrung Nguyên nói riêng.Theo báo cáo phân tích mới nhất của hãng Euromonitor, doanh số bán lẻ củangành hàng cà phê năm 2014 đạt mức tăng trưởng 14% về giá trị và 9% về khốilượng. Năm 2014, Việt Nam xuất khẩu cà phê đạt 1,7 triệu tấn với mức tăng trungbình mỗi năm khoảng 30,1% về khối lượng, 30,9% giá trị so với cùng kỳ năm trước.Đặc biệt, các quán cà phê rất phổ biến ở Việt Nam có mức tiêu thụ nội địa ngày mộttăng, riêng năm 2014 là 96.000 kg cà phê. Hiện các doanh nghiệp cà phê tham giavào thị trường có 3 con đường chính có thể lựa chọn gồm: Cà phê rang xay, cà phêhòa tan hoặc cả hai. Xét về khối lượng, năm 2015 sản lượng bán lẻ cà phê rang xayđạt gần 57 nghìn tấn, cao hơn sản lượng cà phê hòa tan khoảng 20 nghìn tấn.Trên thị trường cà phê hòa tan, năm 2014 thị phần cà phê hòa tan được thểhiện như sau:Đến năm 2015 dưới môi trường cạnh tranh khá khốc liệt, thị phần chia đềucho 2 thương hiệu lớn là Nescafé của tập đoàn Nestlé SA và Vinacafé của tập đoànMasan với khoảng 38%. Thương hiệu cà phê G7 của tập đoàn Trung Nguyên mặcdù được nhận biết thương hiệu khá tốt nhưng chỉ chiếm khoảng 5% thị phần.Trước bối cảnh kinh doanh cà phê hòa tan không còn dễ dàng như trước,cùng với cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường cũng như sự tăng trưởng nhanhcủa những thương hiệu khác. Trung Nguyên vẫn duy trì vị trí đứng đầu trong mảngcà phê rang xay và gia tăng thị phần từ mức 54% năm 2010 lên 59% năm 2015.Tuy nhiên Trung Nguyên còn nhiều việc phải làm phía trước nếu muốn giữ vững vịtrí số 1 trong mảng cà phê rang xay hiện nay. Trung Nguyên cần phải đào tạo lạiđội ngũ nhân lực của mình để phát triển hơn nữa vị thế của công ty. Cần có cácchính sách tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao ở hầu hết các khuvực, quốc gia. Có đội ngũ nhân lực mạnh thì công ty sẽ duy trì được vị trí đứng đầuvà nâng cao hơn nữa uy tín, vị thế của mình trên thị trường quốc tế.2.1.2. Dân số và lực lượng lao độngDân số ngày một gia tăng với quy mô dân số 2015 dưới 92 triệu người thì độtuổi lao động chiếm khoảng 60% dân số cả nước. Tuy nhiên bên cạnh đó thì chấtlượng lao động nước ta còn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển. Theo điều trahiện nay, tỷ lệ lao động qua đào tạo 2015 đạt 55%, số lượng công nhân được đàotạo nghề giảm sút nghiêm trọng , chỉ có 12% đội ngũ công nhân qua đào tạo , sốcông nhân không có hoặc thợ bậc thấp chiếm 56% và khoảng 20% lao động côngnghiệp không có chuyên môn. Điều này gây khó khăn cho công ty trong việc tìmkiếm nguồn lao động có chất lượng cao, đội ngũ quản lý giỏi có trình độ, kinhnghiệm, kỹ năng.Sự phát triển kinh tế – xã hội trong những năm qua ở VN cho thấy vẫn còntồn tại sự phân bố chưa hợp lý về nguồn nhân lực. Số lượng sinh viên được đào tạoqua các trường ĐH tăng mạnh, trong khi lực lượng lao động kỹ thuật, thợ tay nghềbậc cao lại thiếu hụt nghiêm trọng. Nguyên nhân cơ bản xuất phát từ nhận thức vàhành vi văn hóa nghề của thanh thiếu niên. Một bộ phận đáng kể thanh thiếu niênvẫn bám giữ những giá trị, chuẩn mực nghề nghiệp cũ, coi trọng khoa cử, bằng cấpmà ít quan tâm đến các nghề lao động trực tiếp. Đây chính là khó khăn cho công tytrong việc tìm kiếm công nhân, những người lao động chân tay phục vụ cho quátrình sản xuất của công ty.Lực lượng lao động ở Việt Nam những năm gần đây đã liên tục tăng tốcđang trong thời kì dân số vàng. Lợi thế to lớn của "cơ cấu dân số vàng" đem lạichính là nguồn nhân lực dồi dào nếu được tận dụng tối đa trí tuệ, sức lao động, sẽtạo ra khối lượng của cải vật chất khổng lồ, tạo ra giá trị tích luỹ lớn cho tương laicủa đất nước, đảm bảo an sinh xã hội. Đây là cơ hội thuận lợi để cho Trung Nguyênthu hút được nguồn lao động dồi dào đáp ứng nhu cầu sản xuất cho công ty ởnhững kế hoạch đặt ra. Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòihỏi công ty phải tạo thêm nhiều việc làm mới nhưng ngược lại sẽ làm lão hóa độingũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.2.1.3. Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiênCông ty cổ phần cà phê Trung Nguyên ra đời tại Buôn Ma Thuột. Cao nguyênBuôn Ma Thuột là một trong những cao nguyên rộng lớn của vùng tây nguyên ViệtNam. Chiếm phần lớn diện tích cao nguyên là loại đất đỏ Bazan màu mỡ rất thíchhợp với việc phát triển cây công nghiệp dài ngày như cà phê , cao su, tiêu. Một sốloại cà phê tiêu biểu của Buôn Ma Thuột như cà phê chồn, cà phê vối...Đây cũng chính là nơi được xem là nơi có năng suất cà phê thu hoạch caonhất thế giới và góp phần chính trong việc đưa sản phẩm cà phê Việt Nam lên vị trísố 2 của những quốc gia xuất khẩu cà phê. Mặc dù ở Đắc Lắc gần như huyện nàocũng có trồng cà phê, nhưng cà phê trồng trên cao nguyên Buôn Ma thuột vẫn luônđược đánh giá là có chất lượng cao nhất và có hương vị đặc trưng nhất chính vì vậythương hiệu Cà phê Buôn Ma Thuột được thế giới biết đến như cà phê chồn.. Côngty cổ phần cà phê Trung Nguyên đã dựa trên ưu thế này để xây dựng thương hiệuriêng cho mình. Cho cán bộ công nhân viên đi khảo sát thực tế, đến tận nơi trồng càphê để lựa chọn ra những loại cà phê đạt năng suất, có chất lượng cao. Chỉ trongvòng 5 năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã cómặt tại mọi miền đất nước.Khí hậu: Do đặc điểm vị trí địa lý, địa hình nên khí hậu ở Buôn Ma Thuột vừachịu chi phối của khí hậu nhiệt đới gió mùa, vừa mang tính chất của khí hậu caonguyên mát dịu. Song chịu ảnh hưởng mạnh nhất chủ yếu vẫn là khí hậu TâyTrường Sơn rất thích hợp cho trồng cây công nghiệp, chăn nuôi đặc biệt là trồng càphê. Công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên đã đặt nông trại của mình tại nơi đây, vàlĩnh vực mà Trung nguyên sản xuất chủ yếu là cà phê. Trong đó , Buôn Ma Thuột nóiriêng và Việt Nam nói chung có rất nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển ngành càphê ngành mũi nhọn, làm đầu tầu cho các ngành kinh tế khác phát triển khi màchúng ta có lợi thế về vùng đất đắc địa cho cà phê, một vị thế tương đối của cà phêViệt Nam khi là nước xuất khẩu cà phê đứng thứ 2 về sản lượng, có vị trí địa lý chính trị thuận lợi, có tài nguyên thiên nhiên tương đối phong phú, có sự đa dạngvà nguyên sơ của văn hóa bản địa. Điều này phải nhắc đến đội ngũ nhân sự tìmkiếm địa điểm, địa hình khá hợp lý, nhanh chóng chớp lấy những nơi phù hợp đểchế biến, sản xuất cà phê. Chứng tỏ một điều Trung Nguyên đã có đội ngũ nhân lựcnhiệt tình, tích cực.2.1.4. Quy định pháp luậtCác nhân tố chính trị pháp luật có tác động lớn đến việc tạo cơ hội và đồngthời cũng đe dọa đối với ngành cà phê Việt Nam nói chung và công ty cổ phần tậpđoàn Trung Nguyên nói riêng cụ thể là:Cà phê Trung Nguyên được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu, hỗtrợ giá thành sản phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra nước ngoài. Bên cạnh đó nhànước thành lập hiệp hội cà phê để điều hành và phát triển cà phê với mục đích quántriệt đường lối chính sách của Đảng và nhà nước. Đồng thời tránh các hành vi độcquyền, tranh chấp thị trường, xâm phạm lợi ích của doanh nghiệp , bảo vệ quyền lợicho cà phê Việt Nam trên thị trường.Luật pháp cũng ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý nhân sự trong công ty,ràng buộc công ty trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyếttốt mối quan hệ về lao động… Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể quy địnhcông ty cần giải quyết những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xãhội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)…Trung Nguyên đã thực hiện tốt được những điều đó gắn với những quy định củapháp luật cùng với những quy định trong công ty một cách hiệu quả nhất. Vừa thựchiện trách nhiệm trong xã hội, nghĩa vụ thực hiện quy định pháp luật đồng thời đápứng được nhu cầu của người lao động. Bên cạnh đó công ty cần có các chính sách,quy định chặt chẽ trong công ty để kiểm soát hiệu quả nhất.2.1.5.Chính trịNhững năm qua, sự ổn định về chính trị tại Việt Nam được xem là một trongnhiều yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư trong khi tình hình thế giới còn nhiều biếnđộng. Hơn nữa, chính phủ đã có (và sẽ có ) nhiều chính sách, văn bản tạo điều kiệnphát triển và nâng cao tính cạnh tranh của tất cả các ngành /nghề sản xuất kinhdoanh thương mại dịch vụ. Khi chính trị trong nước ổn định thì nguồn nhân lực củaTrung Nguyên cũng ít bị biến động hơn.Công ty cà phê Trung Nguyên thành lập hơn 20 năm nên các chính sách củanhà nước được ban lãnh đạo áp dụng và thực hiện mang lại lợi ích và an toàn chongười tiêu dùng, tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen thuộcnhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Các chính sách của nhà nướcsẽ có ảnh hưởng tới Trung Nguyên, nó sẽ tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức vớiTrung Nguyên như chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triểnkinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng. Nhữngchính sách này bắt buộc các nhân viên trong công ty cần phải biết đến để đảm bảolợi ích cho cá nhân và khách hàng. Đòi hỏi các cá nhân cần phải biết tìm hiểu, tựtham khảo. Tuy nhiên đó là cơ hội để tạo ra môi trường bình đẳng cho TrungNguyên có thể hoạt động một cách hiệu quả, bảo vệ Trung Nguyên khi TrungNguyên tuân thủ đúng quy định của pháp luật. Các nhà quản trị nhân lực của côngty do đó phải nâng cao kỹ năng đa văn hóa, tầm nhìn toàn cầu, ngôn ngữ quốc tế.2.1.6. Thị trường lao độngSự gia nhập WTO, ngành cà phê Việt Nam có bước chuyển mình mới, đặc biệtcà phê Trung Nguyên được biết đến không chỉ trong nước mà còn cả trên thịtrường nước ngoài, tạo thêm nhiều định hướng phát triển, thu hút được nhiềunguồn lao động chất lượng cao cho công ty kể cả từ bên ngoài vào. Tuy nhiên chấtlượng lao động thấp tác động xấu đến khả năng cạnh tranh của nền kinh tế, cạnhtranh nhân lực có chất lượng cao, nhân lực đã qua đào tạo giữa các doanh nghiệp.Khi VN gia nhập WTO, tuy không có cam kết về mở cửa thị trường lao độngnhưng chắc chắn sẽ có một dòng chảy lao động nước ngoài vào thị trường trongnước từ các gói dịch vụ do nước ngoài cung cấp. Chất lượng lao động thấp lànguyên nhân chính dẫn đến nhiều vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp phải sử dụngngười nước ngoài. Để hạn chế dòng chảy này, tức không để thua ngay trên “sânnhà”, cách tốt nhất là nâng cao chất lượng lao động tại chỗ để có thể đáp ứng yêucầu của nhà đầu tư. Đây không phải là chuyện của riêng doanh nghiệp hay củangười lao động mà đòi hỏi một chiến lược ở tầm quốc gia. Ngoài ra, sẽ đa dạng hóacác kênh giao dịch trên thị trường lao động; xây dựng các trạm quan sát thông tinthị trường lao động để thu thập, cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời… Nếu làmđược những điều này, hy vọng thị trường lao động sẽ phát triển đúng hướng, gópphần tạo động lực cho cung – cầu lao động, phục vụ tốt nhất sự phát triển kinh tếđất nước.Mỗi nước đều có sự khác biệt lớn về mức thu nhập, năng suất lao động, cơcấu việc làm và xu hướng dân số. Vì vậy, cạnh tranh lao động, cạnh tranh điều kiệnlao động giữa các thành viên trong khối ASEAN cũng thay đổi theo hướng gay gắthơn nhằm thu hút lao động có chất lượng và số lượng phù hợp với yêu cầu của mỗiquốc gia. Đây sẽ là thách thức đối với những thành viên ASEAN kém phát triển hơn,trong đó có Việt Nam. ASEAN có xấp xỉ 108 triệu lao động ở độ tuổi từ 15-24. Đây sẽlà cơ hội cho Việt Nam nói chung hay cũng chính là cơ hội cho Trung Nguyên nóiriêng trong việc khai thác được nguồn lao động dồi dào cho công ty mình. Thu hútđược nguồn lao động chất lượng cao từ bên ngoài trong hiệp hội các nước ASEAN.Mặc dù thị trường lao động dồi dào nhưng Trung Nguyên cũng nhận thấychất lượng lao động trong nước chưa cao, chính vì vậy Trung Nguyên đã tận dụngnhững nguồn lao động có chất lượng cao trong nước và đào tạo họ một cách, bàibản, phù hợp. Thu hút những nguồn lực cả trong và ngoài nước để đáp ứng nhucầu hoạt động sản xuất kinh doanh cho công ty mình.2.1.7.Điều kiện văn hóaỞ mỗi vùng, mỗi quốc gia khác nhau với những điều kiện văn hóa khác nhaunhư: dân số, phong tục tập quán hay thói quen tiêu dùng của khách hàng sẽ ảnhhưởng đến công tác quản trị nhân lực của tập đoàn Trung Nguyên. Đòi hỏi bộ phậnnhân sự của công ty phải tìm hiểu kỹ về văn hóa cũng như những thói quen đó củacác nước, phải có sự giao lưu, học hỏi kinh nghiệm giữa cá nhân viên kinh doanh càphê ở nhiều nước khác nhau. Việc sử dụng cà phê của đất rừng Tây Nguyên truyềnthống làm sản phẩm cà phê hòa tan mang phong cách Việt đã đánh vào tâm lýkhách hàng “người Việt dùng hàng Việt”.Tùy theo dân số từng khu vực và sự ưa thích , thói quen uống cà phê màTrung Nguyên sẽ có những loại cà phê khác nhau và các quy mô lớn nhỏ khác nhau.Ví dụ như ở thành phố Hồ Chí Minh, với dân số đông và thói quen uống cà phê buổisáng thay bữa sáng, họ cho rằng một tách cà phê chào buổi sáng giúp tinh thầnsảng khoái,tỉnh táo hơn cho một ngày làm việc, học tập. Trung nguyên đã xây dựnghệ thống cửa hàng cà phê Trung Nguyên lớn với đội ngũ nhân lực lớn, điều nàychứng tỏ công việc quản trị nhân lực sẽ phức tạp hơn trong việc tuyển dụng hayquản lí nhân lực làm việc với những cửa hàng tiện lợi, nhỏ lẻ khác. Chính vì vậy đặcthù văn hóa của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quảnlý nhân sự của Trung Nguyên với nấc thang giá trị khác nhau, về thói quen, giớitính, đẳng cấp…Bầu không khí- văn hoá của Trung Nguyên là một hệ thống các giá trị, niềmtin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong công ty. TrungNguyên đã thành công trong việc nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năngđộng, sáng tạo của các thành viên trong tổ chức. Thực tiễn trong cuộc sống luônthay đổi, chính vì thế Trung Nguyên cũng luôn thay đổi để tạo bầu không khí thânmật, cởi mở trong doanh nghiệp, làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinhthần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị ở Trung Nguyêncòn khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ralợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ côngnhân viên trong doanh nghiệp. Cho thấy rằng cán bộ, quản lý của công ty rất quantâm đến nhân viên của mình, luôn tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi nhân viên luôntích cực làm việc đều có cơ hội tiến thân và thành công, khuyến khích họ phát huyhết khả năng của bản thân.2.1.8. Hệ thống giáo dục và đào tạoHệ thống giáo dục và đào tạo có ảnh hưởng lớn tới hoạt động quản trị nhânlực của Trung Nguyên. Nơi nào có hệ thống giáo dục càng phát triển càng thuậntiện cho công việc quản trị nguồn nhân lực của Trung Nguyên. Tại các thành phốlớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, tập trung nhiều trường đại học, cao đẳngtrung cấp vì vậy lượng nhân viên đã qua đào tạo lớn dẫn đến việc tuyển dụng nhânviên của của Trung Nguyên dễ dàng hơn. Ví dụ như việc tuyển nhân viên thu ngân,nhân viên phục vụ làm bán thời gian của công ty có thể dễ dàng thu hút lượng đầuvào, có chất lượng từ các sinh viên quanh đó. Hơn thế nữa, việc tuyển được nhânviên có kiến thức sẽ giúp công ty giảm bớt phần dạy việc so với những người chưaqua đào tạo. Đồng thời, việc đào tạo sinh viên chưa biết việc cũng trở nên dễ dànghơn.Năm 2011 Trung Nguyên đã thành lập “Quỹ khơi nguồn sáng tạo” nhằm hỗtrợ và khuyến khích các sinh viên đã cố gắng vượt qua hoàn cảnh khó khăn để đạtđược những thành tích nổi bật trong học tập. Không chỉ thế nhà lãnh đạo tập đoànTrung Nguyên còn tham gia hàng ngàn cuộc nói chuyện và gặp gỡ thanh niên, sinhviên Việt Nam và quốc tế để trao đổi với các bạn trẻ về tinh thần sáng tạo, khátvọng làm giàu… Cho ra đời sự kiện "Ngày hội sáng tạo vì khát vọng Việt", chươngtrình "Hành trình khát vọng Việt" nhằm góp phần xây dựng cho đất nước một thếhệ thanh niên mới mang trong mình nhiều hoài bão lớn, quyết tâm lớn, để mở ramột kỷ nguyên hùng mạnh cho đất nước. Tất cả những điều Trung Nguyên đã, đangvà sẽ làm đều nhằm mục đích giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công tyvà của đất nước mà công ty có thể khai thác trong tương lai. Bên cạnh đó TrungNguyên còn có những chính sách đào tạo cho các nhân viên trong công ty, giúp họnâng cao hơn nữa trình độ, kiến thức, kỹ năng để phát triển bản thân2.1.9. Điều kiện kỹ thuật khoa học công nghệKhoa học kỹ thuật, công nghệ sản xuất có vai trò quan trọng trong việc nângcao năng suất lao động, đây là yếu tố mạnh mẽ nhất làm tăng năng suất lao động.Sự phát triển của lực lượng sản xuất thường bắt đầu từ sự thay đổi của công cụ sảnxuất, lấy máy móc thay thế cho lao động thủ công, lấy máy móc hiện đại thay thếcho máy cũ.Tính năng nâng cao trình độ sáng chế và sử dụng các đối tượng lao động củaTrung Nguyên được thể hiện ở chỗ : Nó ứng dụng rộng rãi các nguyên vật liệu mới,có những tính năng cao hơn, giá rẻ hơn, tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm laođộng, trong một đơn vị thời gian sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn. Nõ không chiụtác động các giới hạn sinh lý như con người, cho nên khả năng tăng năng suất laođộng lớn. Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quảnlý nhân sự của Trung Nguyên đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghềnghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năngcao nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.Tuy nhiên với ngành nghề sản xuất cà phê, không có sự thay đổi lớn về kỹthuật khoa học công nghệ giúp nhà quản trị của Trung Nguyên tiết kiệm được chiphí cho công nghệ, đồng thời thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mangtính công nghệ dễ dàng hơn.2.2.Môi trường ngành.2.2.1. Khách hàng.Trung Nguyên có những sản phẩm phù hợp với hầu hết mỗi người tiêu dùngtừ học sinh, sinh viên, nhân viên văn phòng, kỹ thuật kiến trúc sư, đến phụ nữ hayngười già... Trung nguyên hướng tới mục tiêu phục vụ cho tất cả người tiêu dùngcả trong và ngoài nước.Với việc khách hàng luôn có xu hướng chọn những sản phẩm hợp với nhucầu của bản thân như có khách hàng quan tâm về giá cả, có nhóm khách hàng quantâm về chất lượng sản phẩm, hay là lợi ích mà cafe đem lại cho khách hàng nhưchống buồn ngủ, tập trung trí tuệ,.. Trung nguyên đã có đội ngũ nhân lực có thểthấu hiểu khách hàng, có sự sáng tạo mới có thể tạo ra những sản phẩm đáp ứngnhu cầu ngày càng cao của khách hàng như:- Nhóm khách hàng quan tâm về lợi ích cafe đem lại thì nhân viên của Trungnguyên đã nghiên cứu ra cafe có tác dụng chống buồn ngủ, tập trung trí tuệ, cafehòa tan tiện lợi khi sử dụng.-Cafe sữa hòa tan dành cho nữ nơi công sở, cafe đen dành cho nam khi cần sự tỉnhtáo trong công việc..-Nhóm khách hàng quan tâm về giá cả: Nhân viên Trung nguyên đã có sự phânchia thành các phân khúc thị trường với các nhóm đối tượng khác nhau. Có cafesản phẩm cao cấp, trung cấp và phổ thông.

Page 2