Mỗi một doanh nghiệp điều được cấu thành bởi nhiều bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận thực hiện các chức năng, nhiệm vụ riêng và để các bộ phận này hoạt động hiệu quả thì cần phải xây dựng một hệ thống quản lý hữu hiệu. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc củng cố và xây dựng hệ thống quản lý hữu hiệu là điều cần thiết và quan trọng hàng đầu giúp doanh nghiệp có hướng đi đúng đắn để ngày một phát triển đi lên. Kế toán quản trị sử dụng hệ thống kế toán trách nhiệm để phân loại cấu trúc tổ chức thành các trung tâm trách nhiệm, trên cơ sở đó đánh giá kết quả của từng bộ phận dựa trên trách nhiệm được giao cho bộ phận đó. Kế toán trách nhiệm là một nội dung cơ bản của kế toán quản trị, ra đời nhằm mục tiêu đánh giá trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức. Kế toán trách nhiệm có vai trò và vị trí quan trọng trong quản lý ở các doanh nghiệp, chủ yếu là các công ty với quy mô lớn, phạm vi hoạt động rộng, cơ cấu tổ chức gắn với trách nhiệm của nhiều cá nhân, bộ phận. Kế toán trách nhiệm là một trong những công cụ quản lý kinh tế tài chính có vai trò quan trọng trong điều hành, kiểm soát cũng như đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Vì vậy, việc nghiên cứu và tổ chức vận dụng kế toán trách nhiệm là một yêu cầu cấp thiết, đặc biệt là các công ty với quy mô lớn, phạm vi hoạt động rộng, cơ cấu tổ chức gắn với trách nhiệm của nhiều đơn vị, cá nhân. Xuất phát từ tính chấp thiết của vấn đề đã đề cập cũng như ý nghĩ thực tiến của việc áp dụng hệ thống kế toán uản trị vào việc giải quyết nhiều vấn đề liên quan đến công tác quản trị của công ty Bitexco Nam Long trong nền kinh tế thị trường là cơ sở để em chọn đề tài: “Xây dựng hệ thống kế toán trách nhiệm cho công ty Bitexco Nam Long” nhằm kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động. Show
PHẦN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM1. Phân cấp quản lý Phân cấp quản lý là quá trình giao quyền ra quyết định cho người quản lý trực tiếp, phân cấp quản lý phát triển vì hai lý do. Thứ nhất, khi các tổ chức trở nên lớn hơn, ngày càng trở nên khó khăn cho người ra quyết định khi thực hiện tất cả các quyết định của tổ chức. Thứ hai, khi các tổ chức trở nên lớn hơn và phân tán về mặt địa lý, càng trở nên khó thu thập và truyền tải thông tin về môi trường của tổ chức để đánh giá và xử lý tại trung tâm của tổ chức. Do đó, phân cấp quản lý là một sự phát triển tự nhiên phản ánh sự cần thiết cho các tổ chức lớn để đáp ứng nhanh hơn và hiệu quả với những thay đổi quan trọng trong môi trường của họ. Có nhiều mức độ phân cấp quản lý trong tổ chức. Một số tổ chức giới hạn hầu hết các quyết định ở cấp cao và cấp trung. Số khác giao phó các quyết định quan trọng như làm thế nào để tạo ra sản phẩm và phục vụ khách hàng cho nhân viên thực hiện các hoạt động này. Mức độ phân cấp quản lý phản ánh sự tin cậy của tổ chức với nhân viên, kỹ năng và mức độ được huấn luyện của nhân viên, tăng rũi ro từ giao phó việc ra quyết định, và khả năng của nhân viên để có được sự lựa chọn đúng đắn. Nó cũng phản ánh nhu cầu của tổ chức cần có người trực tiếp có thể đưa ra quyết định tốt một cách nhanh chóng. (Anthony A. Atkinson el al., 2012). Phân cấp quản lý thường được thực hiện bằng cách phân chia công ty thành các bộ phận. Một cách để phân chia các bộ phận là theo loại hàng hóa hoặc dịch vụ tạo ra. 1. Trung tâm trách nhiệm 1.2. Trung tâm chi phí Trung tâm chi phí là trung tâm trách nhiệm mà trong đó nhà quản lý chỉ có trách nhiệm với chi phí. (Don R. Hansen et al., 2008) Trung tâm chi phí phát sinh chi phí nhưng không trực tiếp tạo ra doanh thu, Nhà quản lý của trung tâm chi phí có quyền với chi phí phát sinh. Họ được đánh giá trên khả năng kiểm soát chi phí. Trung tâm chi phí thường bao gồm cả các bộ phận sản xuất và các bộ phận dịch vụ. Bộ phận sản xuất tham gia trực tiếp trong việc tạo ra sản phẩm. Bộ phận Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm trong đó nhà quản lý chỉ có trách nhiệm với doanh thu. Nhà quản lý của bộ phận tiếp thị định giá bán và kế hoạch bán hàng. Do đó, bộ phận tiếp thị có thể được đánh giá là trung tâm doanh thu. Chi phí trực tiếp của bộ phận tiếp thị và tổng doanh thu là trách nhiệm của người quản lý bán hàng. (Don R. Hansen et al., 2008) 1.2. Trung tâm đầu tư Trung tâm đầu tư là trung tâm trách nhiệm trong đó nhà quản trị có trách nhiệm cho cả doanh thu, chi phí và vốn đầu tư. Các đơn vị thường được coi là những ví dụ về các trung tâm đầu tư. Ngoài việc kiểm soát trên chi phí và các quyết định về giá bán. Nhà quản lý các bộ phận có quyền ra các quyết định đầu tư, như là đóng cửa hay mở thêm nhà máy, và quyết định duy trì hay ngừng hoạt động một dòng sản phẩm. Do đó, cả thu nhập hoạt động và các loại hoàn vốn đầu tư là các thước đo thành quả quan trọng cho các nhà quản lý trung tâm đầu tư. (Don R. Hansen et al., 2008). Cũng giống như một trung tâm lợi nhuận, một trung tâm đầu tư phát sinh chi phí và tạo ra doanh thu. Thêm vào đó, một trung tâm đâu tư có thể kiểm soát trên các quyết định về tài sản được sử dụng. Nhà quản lý của trung tâm đầu tư được đánh giá trên cả khả năng sinh lợi của trung tâm và mức thu nhập hoàn lại trên quỹ đâu tư. Trung tâm đầu tư thường gắng liền với các công ty con. (Jerry J, Weygandt et al., 2012). Bước đầu tiên, cơ bản của việc thực hiện KTTN là xây dựng các trung tâm trách nhiệm. Tuy nhiên, việc xác định một bộ phận trong DN thuộc trung tâm trách nhiệm nào chỉ mang tính chất tương đối, tùy thuộc vào nhiều yếu tố như: cơ cấu tổ chức của DN, các nguồn lực được phân bổ cho bộ phận, quyền hạn mà nhà quản trị được giao, thái độ và quan điểm của nhà quản trị cấp cao. Vì vậy, để có thể phân loại các bộ phận, đơn vị trong DN vào loại trung tâm trách nhiệm nào cho hợp lý thì tốt nhất nên căn cứ vào chức năng chính của bộ phận và phạm vi quyền hạn mà nhà quản trị bộ phận được giao. 1. Chỉ tiêu đánh giá 1.3. Chỉ tiêu đánh giá trung tâm chi phí Mục tiêu của TTCP là tối thiểu hóa chi phí hay giảm thiểu tổng chi phí trên khối lượng đầu ra cố định và tối đa hóa đầu ra khi ngân sách cố định. Cách thức đánh giá hiệu quả của TTCP là việc đánh giá việc sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào để sản xuất ra một khối lượng đầu ra. Khi đánh giá kết quả của trung tâm căn cứ trên hai nội dung: Khối lượng sản xuất có hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không? Chi phí thực tế phát sinh có vượt định mức tiêu chuẩn hay không? Sau đó tiến hành phân tích các biến động về lượng và biến động về giá. Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế - chi phí dự toán Biến động về lượng= Giá định mức x (lượng thực tế - lượng định mức) Biến động về giá = Lượng thực tế x (Giá thực tế - giá định mức) Kết quả phân tích sẽ cung cấp thông tin cho nhà quản trị biết được nguyên nhân của các biến động biến động nào có lợi, biến động nào bất lợi. Từ đó xác nhận được nguyên nhân và có các biện pháp đúng đắn, kịp thời để làm giảm chi phí tối thiểu nhất. *** Trung tâm chi phí theo thiết kế:** đặc trưng của trung tâm này là sản lượng “đầu ra” có thể đo lường được và phí tổn “đầu vào” sản xuất một sản phẩm đòi hỏi phải được định rõ. Về hiệu suất: được đánh giá thông qua mức chênh lệch giữa số lượng thực tế sản xuất được với số lượng kế hoạch đã đề ra. Chỉ tiêu đánh giá là: số lượng sản phẩm, dịch vụ tạo ra. Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế - chi phí dự toán Về hiệu quả: được đánh giá thông qua chỉ tiêu hiệu suất sử dụng nguồn lực trong sản xuất (nguồn lực ở đây gồm chi phí NVLTT, chi phí NCTT, chi phí SXC) và giá thành sản phẩm. *** Trung tâm chi phí tùy ý:** các yếu tố chi phí đầu ra tại trung tâm này không thể lượng hóa bằng tiền một cách trực tiếp (chẳng hạn đầu ra của phòng kế toán là các báo cáo), đồng thời mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra của trung tâm này cùng không thể so sánh được. Do đó, thành quả của trung tâm chi phí tùy ý đánh giá thông qua nguồn lực bỏ ra. thu. Như vậy để đánh giá kết quả thực hiện được của TTLN, kế toán quản trị đánh giá việc thực hiện qua việc so sánh lợi nhuận thực tế với lợi nhuận dự toán. Về hiệu suất : kết quả của trung tâm lợi nhuận được đánh giá qua việc đảm bảo mức lợi nhuận, thông qua việc so sánh giữa lợi nhuận đạt được trong kỳ và lợi nhuận dự toán trong kỳ, từ đó phân tích các yêu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận làm phát sinh chênh lệch lợi nhuận. Chênh lệch lợi nhuận = Lợi nhuận thực tế - Lợi nhuận dự toán Về hiệu quả: Do lợi nhuận tạo ra trong kỳ là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi chi phí tương ứng tạo ra doanh thu đó. Hai nhân tố doanh thu và chi phí sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của bộ phận. Đối với doanh thu đánh hiệu quả qua tiêu chí: Trung tâm có đạt mức tiêu thụ như dự toán hay không, giá bán có như dự toán hay không? Đánh giá hiệu quả trung tâm lợi nhuận thông qua mức độ hoàn thành kế hoạch lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ lệ doanh thu trên chi phí, tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí, hoặc dựa trên số dư đảm phí của bộ phận,... 1.3. Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư Về hiệu suất: thường được đánh giá tương tự như trung tâm lợi nhuận. Về hiệu quả: Mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận và sử dụng vốn đầu tư có hiệu quả. Để đánh giá hiệu quả của các trung tâm đầu tư thường hay sử dụng chỉ tiêu tỷ suất sinh lời vốn đầu tư (ROI - Return on investment) và thu nhập còn lại (RI - Residual Income) * Tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư (ROI): là tỷ số giữa lợi nhuận thuần trên vốn kinh doanh bình quân. Chỉ tiêu này cho sau một kỳ hoạt động kinh doanh hoặc kỳ vọng cho kỳ tới, DN đầu tư một đồng vốn thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận, chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn càng tốt. Sử dụng ROI là việc đánh giá hiệu quả đầu tư của các trung tâm đầu tư và các DN có quy mô vốn khác nhau để phân tích xem nơi nào đạt hiệu quả cao nhất, từ đó làm cơ sở đánh giá thành quả quản lý đồng thời tìm ra các nhân tố tác động đến hiệu quả quản lý, nhằm tìm ra các giải pháp để làm cho kết quả hoạt động được tốt hơn. Đó là các biện pháp cải thiện doanh thu, kiểm soát chi phí hay tính lại cơ cấu vốn. PHẦN 2 THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM CỦACÔNG TY BITEXCO NAM LONG2. Lịch sử hình thành và phát triển Tên giao dịch quốc tế: BITEXCO NAM LONG., JSC Địa chỉ: Lô A2, Khu công nghiệp Nguyễn Đức Cảnh, Phường Trần Hưng Đạo, Thành phố Thái Bình, Tỉnh Thái Bình. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0803000286 cấp ngày 23/02/2009 do Sở kế hoạch và đầu tư Thái Bình cấp, đến nay thay đổi lần thứ 10. Giấy phép kinh doanh số: 1000341509 cấp ngày 15/7/ Đại diện pháp luật: Ông Lê Minh Hiệu. Chức vụ Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Điện thoại: 0363847848 Fax: 0363847849 E-mail: bitexconamlong@vnn Web: bitexconamlong Mã số thuế:1000341509 do Cục thuế Thái Bình cấp Tiền thân của Công ty cổ phần Bitexco Nam Long ngày nay là Tổ hợp Dệt nhuộm Bình Minh, được thành lập cách đây hơn 1/4 thế kỷ. Tổ hợp ban đầu quy mô rất nhỏ, trên diện tích vài trăm mét vuông, máy móc, công nghệ hạn chế, nhưng với bàn tay khéo léo của những người thợ đã làm ra những chiếc khăn bông xuất khẩu, mang về doanh thu vài trăm ngàn USD/năm. Công ty Cổ phần Bitexco Nam Long đã xây dựng một bộ máy cơ cấu tổ chức và quản lý khoa học, phát huy được hiệu quả sản xuất, kinh doanh. Bên cạnh đó, Công ty còn mở rộng sản xuất, tạo việc làm cho trên 4 người lao động tại các làng dệt trong tỉnh Thái Bình và các tỉnh: Nam Định, Hà Nam, Hà Tây, Vĩnh Phúc... Công ty Cổ phần Bitexco Nam Long là doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực, đa ngành nghề trong các lĩnh vực bất động sản, dệt may, đầu tư cung cấp nước sạch và xây dựng kết cấu hạ tầng, đầu tư phát triển thủy điện... 2. Thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Bitexco Nam Long 2.3. Thực trạng tình hình phân cấp quản lý của công ty Phân cấp quản lý tài chính tại Công ty được thực hiện dựa trên Điều lệ Công ty được thông qua ngày 23/02/2009 và Quy chế quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Bitexco Nam Long ban hành. Đại hội đồng cổ đông: xem xét, đánh giá và thông qua kế hoạch và chiến lược phát triển của Công ty. Hội đồng quản trị: nghiên cứu, quyết định kế hoạch và các chiến lược trung và dài hạn của Công ty được Tổng giám đốc trình lên. Tổng Giám đốc Công ty: xây dựng và trình Hội đồng quản trị kế hoạch và chiến lược phát triển hàng năm của công ty. Phó tổng Giám đốc: tham mưu cho Tổng Giám đốc về các hoạt ñộng SXKD, chính sách đầu tư trong lĩnh vực quản lý của mình. Các phòng, ban chức năng tại Công ty: thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của mình, không có sự chủ động trong công tác vay mượn và mua sắm tài sản giữa các phòng ban khi chưa được sự thông qua của Tổng giám đốc. Các nhà máy sản xuất trực thuộc Công ty: được Công ty giao vốn để thực hiện SXKD, có trách nhiệm sử dụng hiệu quả các nguồn lực do Công ty giao, có nghĩa vụ bảo toàn và phát triển vốn trong phạm vi số vốn Công ty giao. Với sự phân cấp quản lý tài chính như trên, có thể thấy rằng: Cơ cấu quản lý tại Công ty tương đối chặt chẽ, mỗi cấp quản lý có những quyền hạn và nhiệm vụ riêng phục vụ cho mục tiêu SXKD của Công ty. Mỗi bộ phận có người đứng đầu chịu trách nhiệm chung cho kết quả hoạt động của bộ phận mình, bảo đảm đem lại hiệu quả nhất định cho từng hoạt động và từng bộ phận của Công ty. Tuy nhiên, để kế toán trách nhiệm phát huy tác dụng cần có sự phân quyền rõ ràng, cụ thể hơn nữa cho từng bộ phận, cá nhân. Điều cần thiết là gắn kết trách nhiệm cá nhân với kết quả hoạt động từng bộ phận. Có như vậy khi phát sinh chênh lệch Công ty mới biết được đâu là nguồn gốc của sự việc. Trên cơ sở đó, Công ty mới thúc đẩy các bộ phận cá nhân đóng góp tích cực vào mục tiêu chung của Công ty. 2.3. Chỉ tiêu đánh giá Để phục vụ kiểm soát chi phí, doanh thu, lợi nhuận và phục vụ ra quyết định, lập dự toán là khâu quan trọng, là cơ sở để so sánh, đánh giá giữa thực hiện và kế hoạch. Công ty chưa so sánh, đánh giá các chỉ tiêu thực tế và dự toán đối với chi phí, doanh thu, lợi nhuận. Hàng năm vào cuối quý III, ban Giám Đốc, trưởng bộ phận quản lý tài chính và tất cả các trưởng bộ phận còn lại sẽ có buổi họp để đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của năm hiện tại và kết quả thực hiện được, phân tích nguyên nhân chưa đạt kế hoạch, đưa ra biện pháp chỉnh sửa cho các tháng còn lại và thiết lập kế hoạch kinh doanh cho năm tiếp theo. Thông qua buổi họp này, bộ phận quản lý tài chính sẽ chính thức thông báo về việc lập kế hoạch tài chính trong năm mới đến các bộ phận. Dựa trên số liệu thực hiện được từ tháng 1 đến tháng 9 và các dữ liệu ước tính những tháng cuối năm, mỗi bộ phận chức năng sẽ tiến hành lập kế haochj cho năm mới. Đến giữa tháng 10, trưởng bộ phận quản lý tài chính sẽ tiến hành lập kế hoạch năm lần cuối cùng với các số liệu tính toán chi tiết cụ thể hơn để có sự đánh giá toàn diện hơn về hoạt động kinh doanh ở năm tài chính mới. 2.3. Hệ thống báo cáo các trung tập trách nhiệm Các báo cáo kế hoạch: công tác lập các kế hoạch SXKD tại Công ty được thực hiện khá thường xuyên, định kỳ vào cuối năm. Các kế hoạch SXKD được giao cho các nhà máy trực thuộc thực hiện trước tiên. Sau đó các nhà máy phối hợp với Phòng tài chính kế toán, Ban quản trị cùng với lãnh đạo Công ty sẽ bàn bạc với nhau để điều chỉnh các kế hoạch phù hợp với tình hình của Công ty, tình hình thị trường cũng như khả năng của từng nhà máy. Sau khi được lãnh đạo Công ty phê duyệt, các kế hoạch sẽ được giao chính thức cho các nhà máy triển khai thực hiện. Từ đó lãnh đạo Công ty tiến hành lên kế hoạch SXKD tổng hợp cho toàn Công ty. Báo cáo thực hiện kế hoạch: định kỳ từng tháng, từng quý, các nhà máy gửi các báo cáo thực hiện theo quy định về Công ty. Phòng tài chính kế toán có nhiệm vụ hỗ trợ các Trung tâm đầu tư: Hiện tại, Tổng giám đốc công ty đồng thời kiêm Chủ tịch hội đồng quản trị của công ty. Với vai trò là người đại diện pháp luật, đại diện cao nhất của công ty, Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm trong việc đưa ra quyết định đầu tư, mở rộng của công ty. PHẦN 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẦM HOÀN THIỆN HỆ THỐNGKẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM CỦA CÔNG TY BITEXCO NAM LONG3. Đánh giá thực trạng trung tâm trách nhiệm của công ty Bitexco 3.3. Ưu điểm Về phân cấp quản lý : Công ty có cơ cấu tổ chức rõ ràng, chức năng nhiệm vụ của các cấp quản lý được thực hiện cụ thể, không chồng chéo. Đây là một trong những điều kiện đầu tiên thực hiện hệ thống KTTN. Cơ cấu tổ chức thể hiện chế độ quản lý một thủ trưởng, trách nhiệm và quyền lực cao nhất thuộc về Tổng Giám đốc, không bị phân tán. Chỉ tiêu đánh giá thành quả giữ thực tế và dự toán: Dự toán chi phí,doanh thu lợi nhuận của các bộ phận được lập vào đầu năm và chi tiết theo quý, tháng điều này tạo điều kiện cho công tác đánh giá thành quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm. Về hệ thống báo cáo của kế toán trách nhiệm: Việc đánh giá thành quả hoạt động của bộ phận thể hiện qua các báo cáo. Và hệ thống báo cáo được lập theo định kỳ. Ảnh hưởng KTTN đến cấp quản lý: Công ty đã có đánh giá ảnh hưởng kế toán trách nhiệm nhất định đến các cấp quản lý thông qua việc thưởng và phạt đối với các cấp quản lý. 3.3. Nhược điểmTrên thực tế, Công ty Cổ phần Bitexco Nam Long chưa có hệ thống công tác kế toán trách nhiệm. Công ty đã quan tâm và triển khai ở một mức độ nhất định thể hiện thông qua việc phân cấp quản lý, lập kế hoạch và lập báo cáo bộ phận. Tuy nhiên công tác này chưa thực sự đáp ứng nhu cầu của các Nhà Quản trị trong việc xem xét, đánh giá trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng bộ phận, từng cấp quản lý. Về tổ chức các trung tâm trách nhiệm: Công ty đã có sự phân cấp quản lý nhưng chưa hình thành các trung tâm trách nhiệm cụ thể, riêng biệt. Hiện tại, Công ty chỉ tồn tại trung tâm lợi nhuận là các nhà máy sản xuất, trong khi đó vai trò của các trung tâm trách nhiệm khác vẫn chưa được thể hiện rõ nét. Các chi nhánh công ty chưa được giao trách nhiệm về lợi nhuận của bộ phận mình quản lý. Trên phương diện độc lập tổ chức thì các giám đốc chi nhánh chưa được quyền kiểm soát về chi phí và doanh thu phần dầu tư tài sản kinh doanh trong bộ phận mình nhưng trong một giới hạn giá trị nhất định. Vì vậy, 3.2. Tổ chức các trung tâm trách nhiệm tại Công ty Để việc kiểm soát và đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty cổ phần Bitexco Nam Long được tốt hơn thì việc xác định các trung tâm trách nhiệm là vô cùng quan trọng. Cần xây dựng mô hình tổ chức phân cấp quản lý giúp việc phân định các trung tâm trách nhiệm một cách rõ ràng:
Việc phân chia các trung tâm trách nhiệm, phân cấp quản lý trong DN phải được thực hiện gắn liền với việc giao các chỉ tiêu kế hoạch đối với từng bộ phận, phòng ban. Điều này được xác lập thông qua các dự toán hoạt động đối với từng trung tâm trách nhiệm và từng bộ phận trong DN. 3.2. Đánh giá ảnh hưởng của kế toán trách nhiệm đến cấp quản lý Ngoài chế độ đãi ngộ, khen thưởng thì công ty cần xây dựng những chính sách đãi ngộ và khen thưởng phù hợp để khuyến kích phát huy hết nguồn lực hiện có. Hình thức đãi ngộ: Công ty nên xây dựng tiêu chí đánh giá và thường xuyên tổ chức quá trình đánh giá nhân sự trong công ty. Qua kết quả đánh giá công ty nên có những hình thức khen thưởng cụ thể. Đồng thời kết hợp với động viên tinh thần như tổ chức liên hoan, tặng bằng khen để tạo môi trường thoải mái khi làm việc. Tỷ lệ giá vốn trên doanh thu bao nhiêu là hợp lý?Đừng áp đặt, dưới đây là số liệu tham khảo: Thương mại: giá vốn cao 80%-90% doanh thu, chi phí bán hàng 5-10%, chi phí quản lý 5-10% doanh thu. Dịch vụ: 30% lương, 35% nguyên vật liệu, 5-10% chi phí bán hàng, 5% chi phí quản lý Xây dựng: 10-15% lương, 70% nguyên vật liệu, 10% máy móc, 3-5% khác. Trung tâm doanh thu là gì?- Trung tâm doanh thu: Đưa ra các chính sách bán hàng tạo ra doanh thu cho đơn vị. Ngoài việc quản lý về chính sách bán hàng, doanh thu thì trung tâm cũng quản lý một phần chi phí của phòng. - Trung tâm lợi nhuận: Là trung tâm mà nhà quản trị chịu trách nhiệm về cả doanh thu và chi phí. Trọng một doanh nghiệp có thể có tối đa bao nhiêu trung tâm trách nhiệm?Một DN có thể có nhiều trung tâm trách nhiệm. Trung tâm trách nhiệm có thể là một thực thể pháp nhân hoặc không phải là một thực thể pháp nhân. Trung tâm trách nhiệm có thể thực hiện một hay nhiều mục tiêu để giúp đạt được mục tiêu và chiến lược chung của toàn DN. Các trung tâm trách nhiệm là gì?Trung tâm trách nhiệm là một bộ phận trong tổ chức, nơi mà nhà quản trị bộ phận chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận mình. Theo đó, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và mức độ phân cấp quản lý của doanh nghiệp mà có hệ thống các trung tâm trách nhiệm tương ứng. |
