Bài tập về kỹ năng làm việc nhóm năm 2024

Đối với phụ nữ Quần áo vừa vặn không quá chật Tránh sử dụng trang sức lấp lánh Trang điểm đơn giản

19 trang | Chia sẻ: | Lượt xem: 3080 | Lượt tải: 2

Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài tập lớn: Làm việc nhóm và kỹ năng giao tiếp, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Click to edit Master title style Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level 4/17/2014 ‹#› Bài tập lớn: Làm việc nhóm và kỹ năng giao tiếp Họ tên MSSV 1.Bùi Bắc Nam 20112630 2.Trần Thanh Hoa 20111636 3.Đặng Thế Long 20111802 4.Đậu Văn Thắng 20112678 5.Chu Tiến Trung 20112373 Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: Đề tài: kỹ năng thuyết trình Thạc Bình Cường. 1 Nội dung thuyết trình I. Đánh giá khả năng thuyết trình II. Chuẩn bị thuyết trình III. Luyện tập trước khi thuyết trình IV. Tiến hành thuyết trình V. Bí quyết thành công và kết luận 2 Tự mình test những cậu hỏi theo form có sẵn để biết mình thuộc nhóm người nào trong 4 mẫu người sau: Người trốn tránh Người lo sợ Người không nhiệt tình Người tìm cơ hội I. Tự đánh giá khả năng thuyết trình 3 Đối với phụ nữ Quần áo vừa vặn không quá chật Tránh sử dụng trang sức lấp lánh Trang điểm đơn giản II. Chuẩn bị thuyết trình 4 Đối với nam giới Trang phục phải được may cẩn thận Cà vạt phải phù hợp với khuôn mặt Tóc hợp với khuôn mặt và phải tươm tất Áo sơ mi phải vừa vặn không quá sáng II. Chuẩn bị thuyết trình 5 + Chuẩn bị về nội dung 1. Xác định mục đích buổi thuyết trình 2. Xác định nội dung trình bày 3. Xác định dàn bài thuyết trình 4. Phân chia thời gian thuyết trình 6 + Chuẩn bị dụng cụ trực quan Chuẩn bị dụng cụ trực quan khi cần: Không sử dụng để: Thu hút khán giả Nhấn mạnh thông điệp của bạn Khơi dậy sự húng thú của khán giả Tránh sự tương tác giữa người thuyết trình với khán giả Minh họa cho nhiều ý với một dụng cụ trực quan 7 + Chuẩn bị tâm lý 8 Tự ôn lại các ý chính để tìm ra nội dung chính Tự diễn tập thuyết trình Thực hành các câu hỏi có thể có Xem lại các băng video và thông tin phản hồi từ những người bạn III. Luyện tập trước khi thuyết trình 9 Thứ tự trình bày bài thuyết trình Các lưu ý khi thuyết trình IV. Tiến hành thuyết trình 10 1 1.1. Dàn bài cơ bản Mở bài: Thân bài: Kết luận: 1. Thứ tự trình bày khi thuyết trình 11 1.2. Cách thể hiện các phần chính Mở bài: Tạo sự chú ý Giới thiệu khái quát b. Thân bài: Lựa chọn nội dung quan trọng Chia các thành phần dễ tiếp thu Phân bổ thời gian cho từng nội dung 12 1.2. Cách thể hiện các phần chính c. Kết bài: Thông báo trước khi kết thúc Tóm tắt những điểm chính Thách thức và kêu gọi 13 2. Các lưu ý khi thuyết trình Cử chỉ Ánh mắt Giọng nói 14 + Cử chỉ 15 + Sự giao tiếp bằng mắt Mở ra sự truyền đạt thông tin hiệu quả Chỉ nên nhìn một người từ một đến 3 giây Đối với một nhóm người, hãy giao tiếp bằng mắt với tất cả các cá nhân thuộc những nhóm khán giả khác nhau 16 + Giọng nói Giọng đều đều Nói quá nhanh Các vấn đề về âm lượng 17 Phải biết mình nói gì Thực hành nhưng không quá nhiều Hãy là chính mình Khán giả là bạn bè Bạn sẽ vượt qua thôi mà 18 V. Bí quyết thành công và kết luận Để một buổi thuyết trình trở nên thành công,thì chúng ta cần phải tập luyện nhiều cho buổi thuyết trình Điều quan trọng là bạn phải luôn bình tĩnh, tự tin vào bản thân với tâm niệm :”Binh đến tướng đỡ, nước đến đất ngăn “ V. Bí quyết thành công và kết luận 19 20

1. TÀI CHÍNH – MARKETING VIỆN NGHIÊN CỨU KINH TẾ ỨNG DỤNG BỘ MÔN KỸ NĂNG MỀM --oOo-- KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM Biên soạn: ThS. Nguyễn Võ Huệ Anh ThS. Lê Thị Thúy Hà TS. Nguyễn Thị Vân Thanh CN. Hồ Thanh Trúc Tp. HCM, tháng 02 năm 2014
2. THIỆU ......................................................................................1 Bài 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NHÓM........................................3 I. KHÁI NIỆM NHÓM ..........................................................................5 1. Khái niệm nhóm..............................................................................5 2. Phân loại nhóm .............................................................................16 3. Đặc điểm của nhóm làm việc ........................................................21 4. Lợi ích từ làm việc nhóm ..............................................................22 II. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM................................22 1. Giai đoạn hình thành.....................................................................24 2. Giai đoạn bão tố hay hỗn loạn.......................................................26 3. Giai đoạn ổn định hay hình thành các quy tắc ...............................28 4. Giai đoạn trưởng thành và hoạt động ............................................30 5. Giai đoạn kết thúc / trì hoãn..........................................................32 III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NHÓM..............................................................................................42 1. Quy mô nhóm ...............................................................................42 2. Phong cách lãnh đạo .....................................................................43 3. Các yếu tố tâm lý – xã hội.............................................................51 Bài 2: XÂY DỰNG NHÓM HIỆU QUẢ.................................................56 I. PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG NHÓM...................................58 II. XÂY DỰNG CHUẨN MỰC NHÓM................................................73 1. Xác định điểm chung về niềm tin, thái độ, ứng xử của các thành viên...................................................................................................74
3. cam kết..................................................................74 3. Thực hiện danh mục “được và không được”..................................75 4. Xác định hình thức “thưởng – phạt” của nhóm..............................75 III. XÂY DỰNG VĂN HÓA NHÓM......................................................76 Bài 3: CÁC KỸ NĂNG TẠO HIỆU QUẢ TRONG NHÓM ...................89 I. KỸ NĂNG CỦA MỖI CÁ NHÂN ....................................................91 1. Nhận thức về bản thân ..................................................................91 2. Hướng đến mục tiêu chung, rõ ràng ..............................................92 II. KỸ NĂNG CỦA LÃNH ĐẠO..........................................................98 1. Quản trị nhóm hiệu quả.................................................................98 2. Quản lý mâu thuẫn và xung đột................................................... 105 3. Các khuynh hướng giải quyết mâu thuẫn .................................... 107 4. Bốn bước giải quyết mâu thuẫn................................................... 120 5. Mâu thuẫn trong nhóm nhỏ ......................................................... 123 III. XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ CÔNG VIỆC HIỆU QUẢ ............... 134 1. Đặc điểm của nhóm hoạt động hiệu quả ...................................... 134 2. Xây dựng mối quan hệ công việc hiệu quả .................................. 134 Giới thiệu: TRẮC NGHIỆM KHUYNH HƯỚNG GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN ................................................................................................... 141 MỘT SỐ CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM GỢI Ý........................................... 146 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................ 158
4. khi sinh ra, con người chính thức trở thành thành viên của một nhóm xã hội, ban đầu là nhóm gia đình, sau đó là nhóm bạn bè với từng giai đoạn lứa tuổi khác nhau, nhóm lao động,... Các kỹ năng giao tiếp, học tập và hoạt động nghề nghiệp của chúng ta đều được hình thành và phát triển thông qua các môi trường nhóm này. Sẽ có những người xây dựng mối quan hệ với người khác một cách rất dễ dàng, nhưng cũng có người khi làm việc với nhiều người lại là cản trở đối với họ. Trong quá trình phát triển, một đứa trẻ có thể hờn giận ba mẹ chúng vì không đạt được điều mình mong muốn, hay chúng sẽ “nghỉ chơi” bạn bè vì một mâu thuẫn nào đó xảy ra. Tuy nhiên, khi càng lớn lên, trở thành thành viên của một nhóm học tập với những quy định rõ rệt và sau nữa là nhóm làm việc với chuẩn mực nhất định, chúng ta không dễ “hờn giận” hay “nghỉ chơi” cho dù không đạt mục đích, không hài lòng hay thậm chí là rất tức giận. Nói cách khác, lúc này, con người đã phải thay đổi chính những hành vi cư xử của bản thân để có thể thích nghi, tồn tại và phát triển trong tương tác nhóm của mình. Làm việc nhóm là một yêu cầu tất yếu của thời đại, từ môi trường học tập ở các bậc phổ thông, đại học, đến môi trường doanh nghiệp. Có rất nhiều nhận định cho rằng, sinh viên Việt Nam hiện nay, một trong những hạn chế lớn sau khi ra trường là thiếu kỹ năng làm việc với tinh thần đồng đội và điều đó làm cản trở quá trình làm việc cũng như phát huy chuyên môn của họ. Vì vậy, khả năng làm việc nhóm trở thành một trong những
5. tuyển dụng, nhằm đánh giá các ứng viên về tinh thần và kỹ năng hợp tác. Tầm quan trọng của nó không hề thua kém những phẩm chất khác đòi hỏi ở người lao động như nắm vững chuyên môn, nhiều kinh nghiệm, nhiệt tình, cầu tiến,... Đó cũng chính là lý do tập bài giảng này muốn hướng tới, với mục đích cung cấp cho các bạn những kiến thức và kinh nghiệm đúc kết được trong kỹ năng làm việc nhóm. Qua đó, chúng tôi muốn bạn xác định làm việc nhóm là nhiệm vụ bắt buộc của bạn ngay từ hôm nay – trong môi trường học tập và chắc chắn rất có ý nghĩa khi bạn đã đi làm. Vậy, ngay từ bây giờ, với hành trang này, cùng thái độ tích cực, học hỏi và dám đương đầu, bạn đã có thể tham gia vào bất kỳ nhóm nào, cho dù là nhóm nhỏ hay nhóm lớn, để lắng nghe, hành động và chia sẻ vai trò, trách nhiệm của bản thân với những người cộng sự của mình như bài học mà dân gian Việt Nam đã khẳng định “Một cây làm chẳng nên non. Ba cây chụm lại nên hòn núi cao”. Charles Schwab tuyên bố vua thép Andrew Carnegie trả anh một triệu đô la một năm không phải vì trí thông minh hay kiến thức về thép, mà vì Schwab có khả năng làm việc với tất cả mọi người. (Dale Carnegie, Đắc nhân tâm) Nhóm biên soạn.
6. ĐỀ CƠ BẢN VỀ NHÓM &&& Nội dung chính: Khái niệm nhóm Các giai đoạn phát triển nhóm Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì và phát triển nhóm
7. HỌC - Kiến thức • Hiểu được các lý thuyết cơ bản về nhóm. • Phân tích và phân biệt được các kiểu nhóm khác nhau trong một tổ chức. • Nắm vững được các giai đoạn phát triển của nhóm. • Phân tích được tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng này đến sự phát triển của nhóm. - Kỹ năng • Xác định và Phân tích được các yếu tố đang ảnh hưởng đến sự phát triển của nhóm. • Đánh giá được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với từng cá nhân và cả nhóm. • Xây dựng hoặc đề nghị những giải pháp điều chỉnh để nhóm làm việc hiệu quả. • Thúc đẩy, khuyến khích những yếu tố tích cực cho sự phát triển của nhóm. - Thái độ • Hợp tác và định hướng phát triển nhóm với vai trò là thành viên hoặc thủ lĩnh. • Chấp nhận và bình tĩnh trước những yếu tố gây trở ngại cho nhóm nói chung. • Cổ vũ và ủng hộ những yếu tố ảnh hưởng tích cực đến nhóm.
8. NHÓM 1. Khái niệm nhóm Hàng ngày, chúng ta vẫn sử dụng từ nhóm một cách thông dụng để chỉ một tập hợp người. Trong lớp học, 40 học sinh được chia thành các tổ khác nhau. Tổ, hay còn gọi là nhóm sẽ có nhiệm vụ thi đua với nhau về các hoạt động học tập tại lớp học, như khi tham gia thuyết trình, giải một bài toán nhanh, hay các phong trào thể dục thể thao… Trong một công ty, mỗi phòng ban có thể được xem là một nhóm phụ trách từng vấn đề chuyên môn khác nhau. Trong một phòng Kế toán của công ty A., lại được chia thành từng tổ chuyên trách nghiệp vụ khác nhau, phù hợp với đặc điểm chung. Như vậy, trong bất kỳ một môi trường làm việc nào, chúng ta cũng đều trở thành thành viên của một nhóm. Nhóm là tập hợp nhiều người, từ hai người trở lên. Tuy nhiên, đặc điểm này mới chỉ là điều kiện cần. Giả sử, tại lớp học hiện có 5 thành viên, nhưng mỗi người đang làm công việc riêng của mình, không giao tiếp, không thực hiện một mục đích chung nào; hay nói cách khác, giữa họ
9. bất kỳ một sự tương tác nào thì tại thời điểm đó chưa phải là nhóm. Điều này cũng đúng với trường hợp nhóm có 3 thành viên, nhưng thực tế các thành viên chưa bao giờ hoạt động chung hay tương tác với nhau để đạt được mục đích (mặc dù cũng có thể là có mục đích chung do người quản lý đưa ra). Khi đó, nhóm này chỉ mang tính chất hình thức, chưa thật sự là nhóm. Vậy, để được gọi là nhóm thì yêu cầu tất yếu cần phải có đó là giữa các thành viên có sự tương tác, quan hệ qua lại lẫn nhau nhằm đảm bảo đạt đến một mục tiêu chung được đề ra. Hội những người thích du lịch “phượt” của công ty X. bao gồm 14 thành viên. Họ là một nhóm vì cùng chung mục đích tìm kiếm những địa điểm du lịch lý thú, cách di chuyển sao cho an toàn và hợp lý. Để đạt được điều đó, họ tổ chức nhóm rất chặt chẽ và thường xuyên tương tác, trao đổi lẫn nhau. Nhóm học tập chỉ có 2 người nhưng tính tương tác của họ rất cao nhằm mục đích cải thiện kết quả học tập và đó chính là nhóm thật sự. Như vậy, để được gọi là một nhóm thì phải đảm bảo đủ 4 yếu tố như sau: một nhóm sẽ phải hội tụ đồng thời bốn yếu tố sau: (1) có mục đích chung; (2) có sự tương tác giữa các thành viên; (3) có các quy tắc chung; (4) mỗi thành viên trong nhóm sẽ đảm nhận những vai trò nhất định. Tóm lại, Nhóm mà chúng tôi đề cập đến là tập hợp từ 2 thành viên trở lên, có mục đích hoạt động chung và mỗi thành viên đảm nhận một nhiệm vụ cụ thể, có tương tác với nhau dựa trên việc tuân thủ các quy tắc của nhóm.
10. HÀNH 1. Hãy liệt kê những nhóm mà bạn đã từng tham gia? ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... 2. Trong số đó, theo bạn những nhóm nào thật sự là nhóm? Vì sao? Và những nhóm nào không phải là nhóm? Vì sao? ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... .......................................................................................................................
11. những trường hợp sau đây có được gọi là nhóm không? Vì sao? - Nhóm Công nhân đình công tại Công ty A. ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... - Nhóm Cổ động viên của Câu lạc bộ bóng đá H. ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... - Nhóm những người chạy bộ tại công viên L. vào mỗi buổi sáng sớm. ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... - Câu lạc bộ Guitar của trường Đại học T. ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... .......................................................................................................................
12. chung Khi thực hành qua những bài tập trên đây, chắc bạn đã hiểu ý nghĩa của việc xác định “mục đích chung” trong vai trò một nhóm. Mục đích chung là điểm quy tụ các các thành viên và họ phải cùng chia sẻ trách nhiệm để đạt được điều đó. Vì vậy, nếu mục đích càng rõ ràng, khiến mỗi người đều hiểu và hiểu giống nhau thì sự thống nhất hay tính liên kết trong nhóm sẽ tăng lên mạnh mẽ. Mục đích càng mông lung, hay thay đổi càng dễ dẫn đến việc nhóm trở nên rời rạc, chia rẽ, thậm chí là các thành viên trở nên mất đoàn kết, nghi ngờ hay nhiệm vụ chồng chéo lên nhau. Một số trường Đại học thành lập Câu lạc bộ tiếng Anh nhằm cải thiện khả năng nói và nghe của sinh viên qua những giờ thực hành ngoại khóa. Có một thực tế là để duy trì Câu lạc bộ rất khó vì thành viên thường xuyên thay đổi hoặc sinh hoạt không đều đặn, thường xuyên. Trong khi những khó khăn về tài chính, nguồn hỗ trợ, người quản lý là hoàn toàn có thể giải quyết được thì khó khăn về duy trì mục đích chính trong từng thành viên lại khó vô cùng. Thời gian đầu, sinh viên khi đến tham gia Câu lạc bộ Tiếng Anh có rất nhiều mục đích khác nhau như cải thiện kỹ năng nghe, kỹ
13. cường sự tự tin, tìm kiếm cơ hội thực hành trình bày hay đơn giản chỉ là tò mò, tìm kiếm bạn bè, thử sức,… Ban đầu, bạn có thể đến với Câu lạc bộ bằng bất kỳ lý do gì. Tuy nhiên, để Câu lạc bộ đi vào hoạt động một cách hiệu quả, những người tổ chức phải xây dựng được mục đích chung cho tất cả các thành viên tham dự. Và điều này phải được duy trì thường xuyên để cho mọi người xác định lại mục đích cá nhân của mình. Từ đó củng cố và phát triển được mục đích chung của nhóm. Sau một thời gian đi vào hoạt động, với số lượng gần 100 người ban đầu tham gia, chỉ còn lại hơn 20 thành viên. Tuy con số ít đi rất nhiều nhưng bạn hoàn toàn có thể yên tâm vào những người này vì mục đích chung của Câu lạc bộ đã được xác định rất cụ thể trong họ. Những người tổ chức còn nhiệm vụ không kém phần quan trọng đó chính là tiếp tục phát triển để duy trì mục đích chung cho cả nhóm. Do đó điều quan trọng là làm sao cho mục đích chung của nhóm và mục đích cá nhân ăn khớp với nhau. Mục đích là điểm quy tụ ban đầu nhưng cần được rà soát suốt quá trình sinh hoạt nhóm vì cuộc sống thay đổi, nảy sinh những vấn đề mới, nhu cầu mới. Luôn điều chỉnh mục đích chung sẽ giúp giữ nhóm đoàn kết và hoạt động với nhiều sinh lực, và hiệu quả. 1.2. Tương tác nhóm
14. có rất nhiều tập hợp người có những đặc điểm giống nhóm nhưng lại không phải là một nhóm. Ví dụ những người đã “ký tên vì công lý” (để giúp nạn nhân chất độc màu da cam) đều chia sẻ một mục đích chung hết sức cao cả, nhưng họ không phải là một nhóm vì họ không có tương tác với nhau. Để trở thành một nhóm các thành viên cần có mối quan hệ, hỗ trợ kéo dài trong khoảng thời gian nhất định. Hay nói đơn giản, họ phải có giao tiếp và tác động qua lại với nhau khi thực thi một số những hành động cụ thể nhằm đạt được mục đích chung của nhóm. Chính tương tác là yếu tố chủ yếu làm thay đổi hành vi con người. Thông qua tiếp xúc họ càng gắn kết với nhau thì nhóm càng có cơ may đạt đến mục đích chung. Chất lượng của tương tác mang ý nghĩa lớn vì nó làm tăng cường hiệu quả của nhóm. 1.3. Quy tắc nhóm Khi làm việc chung, nhóm phải xây dựng nội quy để mọi người tuân theo, nhằm đạt đến mục đích chung, ví dụ như giờ giấc làm việc, lịch họp, kỷ luật làm việc... Đây là những quy tắc chính thức, được công bố. Nhưng bên cạnh đó còn có những quy tắc không thành văn, không được ai công bố
15. thức nhưng nó vẫn ngấm ngầm diễn ra. Qua đó, đặc điểm, sắc thái riêng của nhóm được phản ánh và thậm chí người ta còn có thể dự đoán được hiệu quả làm việc của nhóm thông qua các cách hành xử này. Ví dụ ở Câu lạc bộ tiếng Anh của Trung tâm ngoại ngữ V. không cần nhắc nhở nhưng ai cũng đi đúng giờ, mọi người cởi mở thẳng thắn, luôn hoàn thành phần làm việc của mình đúng thời hạn. Tuy nhiên, ở phòng Hành chính của công ty K. mọi khó khăn đều được tránh né. Không biết từ lúc nào nhưng tất cả thành viên của phòng luôn có khuynh hướng im lặng trước mọi hoạt động và rất hạn chế đưa ra những đề xuất mang tính cá nhân để đóng góp cho sự phát triển chung của công ty. Thông thường, những quy tắc “ngầm” được mỗi thành viên cảm nhận và phát hiện theo thời gian. Thực tế cho thấy, việc tuân thủ các quy tắc (tích cực hoặc tiêu cực) sẽ khiến cho thành viên dễ dàng được nhóm chấp nhận. Quy tắc bất thành văn là một sức ép ảnh hưởng đế hành vi của nhóm viên. Quan sát quy tắc nhà nghiên cứu có thể đánh giá và tiên đoán xu hướng của một nhóm. Vì vậy, người lãnh đạo nhóm cần phải biết tổ chức đưa ra, hình thành và phát triển các quy luật đặc trưng cho nhóm của mình, dần dần phát triển thành văn hóa nhóm. 1.4. Vai trò Muốn đạt đến mục đích chung tập thể nào cũng phải phân công cụ thể, ai làm việc nấy. Ví dụ phòng ban có trưởng, phó ban, thư ký, thủ quỹ.... câu lạc bộ có chủ nhiệm, phó chủ nhiệm, các trưởng ban học tập, công tác xã hội, giải trí,.... “Dẫm chân” lên nhau hay không làm đúng công việc được phân công sẽ gây khó khăn cho sự vận hành của nhóm.
16.
17. HÀNH Sau buổi họp với ban giám đốc, nhóm của Thành được phân công tổ chức chương trình “Tri ân khách hàng” nhân dịp kỷ niệm 10 năm thành lập công ty. Mọi người bắt đầu đưa ý tưởng, lập kế hoạch, phân bổ công việc cho từng thành viên trong nhóm. Thành không muốn đảm nhận nhiệm vụ tổ chức và theo dõi bộ phận hậu cần mà chỉ muốn chịu trách nhiệm đón tiếp khách mời. Tuy nhiên, anh Kha - trưởng nhóm - lại cho rằng Mai thích hợp hơn với nhiệm vụ đó. Trong ngày diễn ra sự kiện, Thành không tập trung vào nhiệm vụ được giao mà thường chạy ra sảnh để đón tiếp khách cùng với Mai dẫn đến việc hậu cần chậm trễ. Kết thúc chương trình, công ty nhận rất nhiều lời than phiền qua những tờ góp ý gởi về hộp thư khiến Ban Giám đốc rất tức giận và đưa ra lời khiển trách cho cả nhóm. Theo bạn, nguyên nhân nào đã dẫn đến sự không thành công trong chương trình “Tri ân khách hàng” của công ty trong tình huống trên? Giải thích? ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... .......................................................................................................................
18. trò là trưởng nhóm, bạn sẽ làm gì để tránh gây ra những xung đột vai trò của từng thành viên trong nhóm? ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... .......................................................................................................................
19. giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực hiện phần việc của mình. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp nguồn lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phối hợp hay liên kết với những phòng ban khác trong tổ chức. "Nhiệm vụ và ranh giới của nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn được phân chia cụ thể để quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có một sự ổn định về các thành viên của nhóm trong một khoảng thời gian nhất định". (J. Richard Hackman) 2. Phân loại nhóm Trong thời điểm hiện nay, có một tiêu chí tuyển dụng mà bạn sẽ gặp phải dù là một doanh ghiệp nhỏ hay một tâp đoàn lớn đưa ra đó là “khả năng làm việc đội, nhóm”. Mặc dù mỗi cá nhân đều sở hữu những điều khác biệt với người khác như kinh nghiệm, khả năng, tính cách,… nhưng một khi bạn đã thuộc về một nhóm làm việc nào đó thì tinh thần hợp tác, đóng góp, hỗ trợ đồng đội vẫn được đánh giá cao hơn. Điều này tạo ra một sợi chỉ xuyên suốt gắn kết họ lại thành một nhóm.
20. ty luôn luôn phải có những nhóm phụ trách những công việc chuyên môn rất cụ thể, thường được gọi là các phòng ban. Đây là những nhóm tồn tại hiển nhiên và sự tồn tại của nó là có ý nghĩa sống còn với cơ quan, tổ chức đó. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, song song với những nhóm này luôn có sự xuất hiện của những nhóm khác, không có một nhiệm vụ riêng biệt trong công ty nhưng nó lại có thể khiến cho các thành viên gắn bó hay chia rẽ nhau. Theo đó, người ta chia nhóm thành 2 loại, bao gồm nhóm chính thức và nhóm không chính thức. 2.1. Đội, Nhóm chính thức: Các Đội (Nhóm) chính thức là những Đội (Nhóm) có tổ chức, có tính chất cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, có sự phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề. Trong một công ty Quảng cáo, thường bao gồm các nhóm công việc như sau: - Nhóm phụ trách các công việc liên quan đến khách hàng (1). - Nhóm phụ trách công việc tìm kiếm ý tưởng cho quảng cáo (2). - Nhóm phụ trách công việc thiết kế, xây dựng hình ảnh (3). - Nhóm phụ trách công việc xây dựng từ ngữ, câu chữ cho quảng cáo (4). Mỗi nhóm có số lượng bao nhiêu phụ thuộc vào tình hình nhân sự của công ty. Và đó là những nhóm chính thức, khi các thành viên có chung chuyên môn tập hợp và đảm đương một công việc cụ thể, nhằm đảm bảo quy trình làm việc của công ty quảng cáo đó. Giữa các nhóm có mối quan
21. với nhau đảm bảo được hiệu quả làm việc, đúng tiến độ, đạt được sự hài lòng của khách hàng. Ví dụ khi nhãn hàng mì ăn liền H. đưa ra yêu cầu về một clip quảng cáo truyền hình cho sản phẩm mới nhất trên thị trường thì bộ phận phụ trách khách hàng sẽ tiếp nhận những tiêu chí đó cũng như thương lượng về thời gian, giá cả,… Sau đó họ sẽ truyền đạt lại cho các nhóm phụ trách về xây dựng ý tưởng để từ đó chuyển thành hình ảnh sống động và những từ ngữ phù hợp, tác động đến tâm lý khách hàng khi xem quảng cáo và đạt đến hành vi mua hàng. Trong từng nhóm, có thể dưới sự điều hành của nhóm trưởng, nhóm đó lại tiếp tục chia thành nhiều nhóm nhỏ để thực thi những công việc cụ thể để đạt đến mục đích chung. Các Đội (Nhóm) ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu riêng biệt. Các Đội (Nhóm) chức năng chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ. 2.2. Đội, Nhóm không chính thức: Như đã trình bày ở trên, song song với nhóm chính thức, trong một tổ chức luôn có sự xuất hiện của nhóm không chính thức. Nhóm không chính thức cũng là một tập hợp người lại với nhau một cách ngẫu nhiên. Nhưng nhóm không chính thức không có một chức năng hay vai trò cụ thể nào trong tổ chức, nghĩa là sự xuất hiện của nó không có ý nghĩa rõ ràng cho việc đạt được hiệu quả của công ty. Tuy nhiên, bất kỳ tổ chức nào cũng phải rất quan tâm đến các nhóm không chính thức, vì một cách gián tiếp, nó tác động đến mối quan hệ của các thành viên, có thể là nguyên nhân của sự xung đột, mất hòa khí, dẫn đến kết quả chung bị ảnh hưởng trầm trọng.
22. là một nhóm chính thức của công ty A, trong đó chị Hạnh là trưởng phòng và anh Bằng là phó phòng. Phòng Kế toán lại được chia thành 2 nhóm, phụ trách 2 mảng khác nhau, gọi là… và đó là nhóm chính thức của Phòng. Công ty A. đang chuẩn bị cho một đợt thay đổi cơ cấu lại nhân sự trong 6 tháng tới, điều này khiến cho tất cả các nhân viên quan tâm, bàn tán. Phòng Kế toán cũng vậy, 15 thành viên vẫn thường trao đổi với nhau về chủ đề này và đưa ra những tiên đoán cho chức trưởng phòng và phó phòng sắp tới, đặc biệt là câu hỏi gây tranh cãi ai sẽ thay thế cho chị Hạnh khi chị sẽ chính thức về hưu vào cuối năm nay. Theo đánh giá chung của mọi người, có 2 ứng viên “sáng giá” cho vị trí này là anh Bằng – người đang giữ chức Phó phòng và có thâm niên làm việc tại công ty và anh Lộc – một thành viên trẻ tuổi nhưng được đánh giá cao về năng lực và khá vui vẻ, cởi mở trong các mối quan hệ trong phòng. Kể từ khi công ty đưa ra thông báo về việc thay đổi nhân sự trong thời gian tới, phòng Kế toán xuất hiện các nhóm ủng hộ cho anh Bằng, nhóm ủng hộ cho anh Lộc. Đó là những nhóm không chính thức, hoạt động của nó không nhằm đạt đến mục đích chung cụ thể gì cho phòng, công ty nhưng nó lại có ý nghĩa to lớn trong việc hình thành các mối quan hệ giữa người và người trong tổ chức. Thực tế cho thấy, trong một doanh nghiệp, sự xuất hiện của nhóm không chính thức là điều hiển nhiên nhưng người quản lý cần ý thức việc tránh để xảy những bất hòa to lớn giữa các nhóm không chính thức, có thể làm ảnh hưởng đến công việc chung cho cả công ty. Bất cứ cơ quan, tổ chức hay tập thể, đội nhóm nào cũng có những nhóm chính thức và nhóm không chính thức. Nhóm chính thức là những nhóm có vị trí, vai trò chính thức được công khai chỉ định hay bầu ra. Đó là các mối quan hệ được xác định bởi trách nhiệm và quyền hạn. Nhóm
23. hình thành từ các mối quan hệ cá nhân do quen biết, thân thiện với nhau. Thông thường, các nhóm không chính thức không có quyền như nhóm chính thức nhưng lại có thế lực trong tập thể. Điều đó có thể tác động đến sự vận hành và các quyết định của tập thể. Để hạn chế sự tác động từ phía các nhóm không chính thức trong tập thể mình, người trưởng nhóm cần theo dõi sát sao hoạt động nhóm và thường xuyên quan sát mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm để có thể sớm phát hiện sự xuất hiện của các nhóm nhỏ không chính thức. Phân tích và phân loại các nhóm nhỏ không chính chức: tích cực – tiêu cực, từ đó phát huy vai trò, hoạt động của các nhóm nhỏ tích cực và phòng ngừa sự chia rẽ, mâu thuẫn từ các nhóm nhỏ tiêu cực. 2.3. Các loại hình nhóm Nhóm được phân chia theo các loại hình khác nhau: Nhóm tự nhiên, nhóm có sẵn, nhóm thành lập vì những mục đích đặc biệt, nhóm thành lập để giải quyết những nhiệm vụ đặc biệt. - Nhóm tự nhiên như gia đình, nhóm bạn...Dù không công bố sự thành lập các nhóm này hội tụ đủ bốn thành tố đã nêu; - Nhóm có sẵn như tổ sản xuất, phòng ban. Các nhóm viên không thành lập hay không tham gia cùng một thời điểm; - Nhóm được thành lập vì những mục đích đặc biệt như giáo dục, phục hồi, trị liệu, vui chơi, hoạt động cộng đồng..... - Nhóm đặc nhiệm được thành lập để giải quyết một vấn đề cụ thể như nhóm điều tra một vụ án....
24. có thời điểm bắt đầu và kết thúc khi mục đích được hoàn thành. Có khi nhóm tan rã giữa chừng vì không tự duy trì nổi. 3. Đặc điểm của nhóm làm việc Có cùng một mục tiêu chung: Trong một Đội (Nhóm) mọi người đều có mục tiêu chung là hoàn thành nhiệm vụ một cách hoàn hảo nhất. Để làm được điều đó, lợi ích của cả đội phải được đặt lên trên lợi ích của bất kỳ một cá nhân nào. Mục tiêu chung của cả Đội (Nhóm) chính là cái gắn kết các thành viên của đội. Cùng nhau làm việc để đạt được các mục tiêu hoạt động đã được xác định rõ ràng. Các mục tiêu này giúp các thành viên trong Đội (Nhóm) có một sự tập trung, điều sẽ giúp họ huy động và sử dụng năng lượng của mình. Mục tiêu của hoạt động sẽ khiến cho họ biết được họ đang làm tốt đến mức nào. Có cùng một cách tiếp cận trong làm việc tập thể. Ngoài việc tuân thủ các quy định và luật lệ thì cả đội sẽ có chiến lược thực hiện công việc rõ ràng, và có một số chỉ dẫn về việc phối hợp với nhau để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. Các thành viên trong Đội (Nhóm) hợp tác làm việc với nhau chặt chẽ để hướng tới mục tiêu chung. Các thành viên chịu trách nhiệm liên đới đối với sản phẩm làm việc của tập thể. Trong một Đội (Nhóm) mỗi vị trí đều có nhiệm vụ của riêng mình nhưng các thành viên quan tâm đến sự thành công của cả đội cũng như quan tâm đến nhiệm vụ của chính mình. Khi đội chiến thắng, tất cả đều chiến thắng. Khi đội bại trận, tất cả đều thua. Trừ khi mỗi cá nhân thành viên và cả Đội (Nhóm) cùng chịu trách nhiệm đối với sản phẩm cuối cùng, nếu không họ sẽ không thể cùng nhau trở thành một Đội (Nhóm).
25. phải chịu trách nhiệm lẫn nhau, có nhiều khả năng là các cá nhân sẽ đi ngược lại mục tiêu và lợi ích của cả Đội (Nhóm). 4. Lợi ích từ làm việc nhóm Đối với cá nhân: - Phát triển kỹ năng giao tiếp. - Xây dựng tinh thần hợp tác, làm việc đội nhóm. - Hình thành kỹ năng tư duy phản biện và sáng tạo. - Học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng, chuyên môn từ những người làm việc cùng. - Phát triển khả năng đánh giá, phân tích vấn đề. Đối với nhóm: - Tập hợp được nhiều ý tưởng. - Công việc đảm bảo tiến độ và hiệu quả với sự phân công công việc hợp lý, cụ thể. - Nguồn lực của mỗi người được sử dụng hiệu quả - Tạo kinh nghiệm cho những công việc về sau. II. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM Bất kỳ nhóm nào cũng sẽ trải qua các giai đoạn khai sinh, lớn lên, trưởng thành và kết thúc. Khi bạn bước chân vào một môi trường Đại học hoàn toàn mới và gặp gỡ những người bạn xa lạ. Từ những người chưa
26. bạn và mọi người trong lớp được sinh hoạt và học tập cùng nhau. Ban đầu, có thể mọi người chưa hiểu nhau, hiểu lầm nhau, thậm chí có những xung đột. Dần dần, các bạn biết cách cùng hợp tác, giúp đỡ nhau học tập và hoàn thành những mục tiêu chung của lớp. Hết bốn năm học, các bạn có tình cảm với nhau sâu nặng lắm, nhưng đó lại là điểm kết thúc của nhóm (lớp) đại học. Các bạn ra trường, tìm việc làm, vào các công ty khác nhau - tức là gia nhập vào những nhóm mới, không chỉ một nhóm mà sẽ có rất nhiều nhóm sau đó mà chăc chắn để đạt được thánh công, bạn phải tham gia. Biết được quy luật phát triển của nhóm, người phụ trách sẽ có những sách lược can thiệp phù hợp cho từng giai đoạn. Theo nhà Tâm lý học Tổ chức và Công nghiệp B. Tuckman, bất kỳ một nhóm nào cũng trải qua 5 giai đoạn như sau:
27. hình thành hay thành lập (forming); (2) Giai đoạn bão tố hay hỗn loạn (storming); (3) Giai đoạn ổn định hay hình thành các quy chuẩn (norming); (4) Giai đoạn trưởng thành hay hoạt động (performing); (5) Giai đoạn kết thúc/ trì hoãn (adjourning). 1. Giai đoạn hình thành Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.
28. cứu mở rộng của tác giả Susan A. Wheelan về hoạt động của nhóm thì giai đoạn đầu tiên của sự phát triển nhóm được định hình bởi sự phụ thuộc lẫn nhau trong điều hành, sự an toàn và cảm giác của các thành viên trong nhóm. Các thành viên tán thành kế hoạch do người đứng đầu hoặc bất kỳ thành viên nào có ảnh hưởng lớn trong nhóm đề ra. Trong giai đoạn này, các thành viên tìm kiếm sự ủng hộ của các thành viên khác hơn là tập trung giải quyết công việc của mình. Họ tỏ vẻ rất lịch sự và ít khi bày tỏ quan điểm trái ngược với các thành viên khác. Các nhà lãnh đạo nên thể hiện vai trò lãnh đạo của mình ngay thời điểm này. Họ cần thiết lập mục tiêu chung cho cả nhóm, định hình cấu trúc nhóm thông qua các cuộc họp định kỳ để cho các thành viên thấy được tầm quan trọng của mình đối với sự sống còn của nhóm. Các nhà lãnh đạo có thể xác định được mình có làm tốt công việc trong giai đoạn này không bằng cách xem xét thái độ của nhân viên dưới quyền, họ có xem mình là người lãnh đạo nhân từ, độ lượng và có tài hay không. Nếu định hướng đúng, nhóm sẽ trưởng thành, chuyển từ giai đoạn 1 sang giai đoạn 2 trong vòng khoảng hai tháng. Đó là thời gian vừa đủ để nhóm lao động định hình. Tuy nhiên, có đến 25% số nhóm không thể phát triển trong giai đoạn đầu này nên các nhà lãnh đạo phải tiếp tục vận dụng phương thức quản lý của mình lâu hơn thời gian dự kiến. Trong giai đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần hơi lạnh nhạt. Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và
29. dè dặt. Dường như không ai chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm Ở giai đoạn này hai vấn đề chủ yếu là làm sao xác định được mục đích và tạo ra đồng thuận cao của toàn nhóm về mục đích. Kế đó là xác định những thành viên phù hợp nhất cho mục đích. Việc khởi đầu này không dễ vì nếu cuộc tranh cãi về mục đích không đi tới đâu và kết nạp những thành viên không phù hợp thì nhóm có thể tan rã, giống như là “chết yểu”. Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều lúc nhóm không hình thành theo kiểu này. Khi các bạn bước chân vào một công ty hay một lớp học, tức là khi đó bạn đã bước chân vào một nhóm đã có sẵn. Lúc này, mục đích của nhóm, đôi khi không được các thành viên ý thức một cách rõ ràng. Cùng trong một lớp học, mỗi người chúng ta sẽ có những mục đích rất khác nhau: có người đến lớp chỉ vì ba mẹ muốn thế; người khác thì chỉ mong “có tấm bằng đại học” là được và cũng không ít bạn muốn có tri thức vững vàng, kỹ năng nghề nghiệp tinh thông để có thể thành công trong sự nghiệp sau này…. Đối với các nhóm có sẵn kiểu này thì khi có người lãnh đạo mới, sự thay đổi của nhiều thành viên hay sự thay đổi của mục đích thì nhóm cũng bàn bạc như khởi đầu lại. Người lãnh đạo mới cũng phải thẩm định tình hình chung, làm quen với nhóm viên, v.v ..... 2. Giai đoạn bão tố hay hỗn loạn
30. này, các thành viên đã có thời gian hiểu được nhau ở nhiều khía cạnh: kiểu cư xử, tính cách, các giá trị, năng lực,… và chính những điều này dẫn đến có rất nhiều sự khác nhau trong nhu cầu, động cơ, mục đích, quyền lợi và cả cách thức làm việc. Và như vậy mâu thuẫn xảy ra, hoặc đơn giản là những hiềm khích đủ để cản trở công việc như chính tên gọi. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu tìm kiếm tự do trong sự quản lý của cấp trên và các thành viên trong nhóm bắt đầu bày tỏ những ý kiến khác nhau về mục tiêu chung của nhóm và tìm cách giải quyết vấn đề thế nào cho tốt. Nhiệm vụ của nhóm trong giai đoạn này là phát triển mục tiêu chung, thống nhất giá trị và chương trình hành động. Các cuộc tranh luận nảy lửa không thể tránh khỏi trong quá trình làm việc và mâu thuẫn thường xảy ra ở giai đoạn này. Vấn đề mấu chốt là gia tăng sự đóng góp của các thành viên cho mục tiêu chung của nhóm. Chính vì vậy, sự trao đổi, liên lạc phải chuyển chiều từ trên xuống dưới sang đối thoại bình đẳng giữa các cấp độ với nhau. Sự chuyển tiếp lên giai đoạn 2 có thể được xem là giai đoạn khó khăn, thách thức nhất của nhà quản lý. Cách cư xử lịch sự và sự tôn trọng trong các buổi họp nhóm trước đây nhường chỗ cho những tranh cãi về sự bất đồng quan điểm dường như không có hồi kết. Mọi người có vẻ như không còn hợp tác với nhiều thách thức cũng đặt ra cho nhà quản lý. Do đó, nhà quản lý phải có các biện pháp giải quyết xung đột hơn là cố thiết lập một bầu không khí tin tưởng giả tạo trong sự bất đồng ý kiến của các thành viên trong nhóm. Nếu mọi chuyện đều suôn sẻ, thuận lợi, giai đoạn này sẽ kéo dài hai tháng.
31. kỳ bắt đầu hình thành bè phái, có sự xung đột giữa các tính cách trái ngược nhau, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có cuộc tranh cãi gay gắt trước đó. Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên, vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng với người khác. Cuộc "chiến tranh ngầm" này mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu xa. Sau giai đoạn làm quen, nhóm viên bắt đầu bộc lộ ý nghĩ và cảm xúc của mình. Va chạm khó tránh vì mỗi người một ý, với cá tính thái độ và những giá trị khác nhau...Mục đích chung tiếp tục được tranh cãi và các phương tiện để đạt tới mục đích phải chi tiết và khả thi hơn. Truyền thông trong nhóm chưa suôn sẻ, người ta chưa hiểu nhau đầy đủ. Một số cá nhân muốn tự khẳng định có thể nổi lên với xu hướng thống trị. Những người này có thể được xem như lãnh đạo giả hiệu của thời kỳ đầu. Ở giai đoạn này, nếu người lãnh đạo nhóm không cương quyết hoặc ít “độc đoán” thì tập thể/nhóm sẽ lâu ổn định để bước vào giai đoạn phát triển tiếp sau. Đây là một giai đoạn phát triển tất yếu, nhóm không nên nản lòng hay đốt cháy giai đoạn. 3. Giai đoạn ổn định hay hình thành các quy tắc
32. được quản lý tốt, vượt qua được những xung đột không thể tránh khỏi trong giai đoạn 2, các thành viên tin tưởng nhau thì sự hợp tác, gắn bó giữa các thành viên ngày càng tăng lên. Các cuộc đối thoại, tranh luận sẽ cởi mở hơn và hướng đến công việc nhiều hơn. Sự xung đột sẽ giảm xuống khi các thành viên tập trung vào công việc và giảm bớt sự quan tâm vào địa vị, quyền lực và sự ảnh hưởng lẫn nhau. Giai đoạn phát triển thứ 3 của một nhóm được định hình bởi các cuộc thương lượng, đàm phán nghiêm túc hơn về vai trò của từng cá nhân trong nhóm, cách thức tổ chức nhóm và quy trình làm việc. Đây cũng là giai đoạn các thành viên trong nhóm củng cố mối quan hệ với nhau. Các nhà lãnh đạo sẽ thấy rằng công việc của họ sẽ dễ dàng hơn. Họ không cần phải can thiệp nhiều vào hoạt động của nhóm như các giai đoạn đầu nữa mà chỉ cần lo giữ cho mọi người, mọi việc đi đúng quỹ đạo đã vạch ra. Trưởng nhóm trong giai đoạn này có vai trò như một huấn luyện viên trong các cuộc họp ra quyết định của nhóm. Để làm việc có hiệu quả, nhóm viên đề ra các thủ tục làm việc như giờ giấc, phân công, xác định trách nhiệm,quyền hạn, phương thức truyền thông,cách ứng xử phù hợp... Nhóm được ổn định từ từ, bắt đầu tin tưởng lẫn nhau và khắng khít với nhau. Nhóm viên sẵn sàng nghe ý kiến của người khác. Những lãnh đạo tự nhiên chân chính xuất hiện để đóng góp tích cực. Nhóm viên lao vào công việc, quan tâm đến lợi ích chung. Họ tự hào về nhóm hơn. Và khả năng giải quyết vấn đề được nâng lên. Kế hoạch chung bắt đầu được bàn bạc với sự tham gia của mọi người.
33. ổn định này nhanh chóng đi vào giai đoạn tiếp theo, người lãnh đạo nhóm/tập thể nên giảm bớt sự “độc đoán”, sự “áp đặt”…mà họ đã sử dụng trong giai đoạn trước. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó. 4. Giai đoạn trưởng thành và hoạt động Đây là giai đoạn mà mọi thành viên trong nhóm yêu thích nhất - giai đoạn đạt năng suất và hiệu quả cao nhất. Những tồn đọng của các giai đoạn trước còn sót lại đều có thể được giải quyết và cả nhóm tập trung toàn bộ sức lực hoàn thành mục tiêu chung. Các thành viên rất phấn khích khi làm
34. để cùng đạt mục tiêu chung và tinh thần đồng đội tăng cao hơn bao giờ hết. Cần ít nhất sáu tháng để xây dựng một đội nhóm làm việc hiệu quả. Tuy nhiên, không có nhiều đội nhóm làm được điều này và đi đến giai đoạn phát triển này. Để thành công, cả người lãnh đạo và nhân viên cấp dưới phải cùng nhau học cách quản lý và làm việc ăn ý ngay từ khi nhóm mới thành lập. Một khi ổn định về tổ chức, nhóm bắt đầu làm việc có hiệu quả để thực hiện kế hoạch đã đề ra. Những mâu thuẫn giờ đây đã giảm nhiều. Các nhóm viên tập trung vào vai trò và nhiệm vụ của mình. Họ chí thú với mục đích chung. Mọi thành viên tham gia vào việc xây dựng nhóm. Các vấn đề nảy sinh được giải quyết trên cơ sở của sự đồng lòng nhất trí, có khi chưa cần đến qui tắc, luật lệ. Đây là giai đoạn lý tưởng nhất của tập thể/nhóm. Mọi người tự giác làm việc và đều cảm thấy thoải mái. Lãnh đạo nhóm cũng bớt “cực khổ” hơn các giai đoạn trước vì không phải lo giải quyết mâu thuẫn và “đau đầu” vì lo sắp xếp công việc. Tuy nhiên, ở giai đoạn này, lãnh đạo “áp đặt”, “độc đoán” với các thành viên thì sẽ lại làm không khí trong tập thể nặng nề, không vui vẻ, thoải mái. Tốt nhất là duy trì chế độ “dân chủ” trong nhóm/tập thể. Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm. Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm
35. nhất trước khi chuyển sang giai đoạn Bình thường hóa và sau đó là một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên. 5. Giai đoạn kết thúc / trì hoãn Mục đích đề ra cũng đến lúc hoàn thành. Nhóm sinh hoạt hè sau mấy tuần vui chơi kết thúc để chuẩn bị năm học mới. Nhóm nghiên cứu sản phẩm nước giải khát mới của hãng Coca Cola cũng phải hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn. Tổ lao động hoàn thành một đợt sản xuất. Mọi hoạt động đều phải kết thúc với một cuộc lượng giải để rút ra kinh nghiệm hay chuẩn bị cho một giai đoạn mới. Một nhóm hoạt động èo uột có thể tuyên bố giải thể để bắt đầu lại với những con người mới, chương trình mới. Như vậy, theo quy trình 5 giai đoạn này, không phải nhóm nào lần lượt rồi cũng sẽ kết thúc theo kiểu giải tán. Có rất nhiều nhóm sau khi kết thúc ở mức độ này, họ quay lại giai đoạn hình thành ban đầu để thiết lập
36. với cách thức làm việc chuyên nghiệp hơn, tổ chức lại nhân sự sao cho phù hợp với mục tiêu chung mới, những chuẩn mực, quy tắc mới mang tính thiết thực hơn cho đặc điểm nhóm lúc bấy giờ. Các giai đoạn không được phân chia rạch ròi mà tiến triển theo khả năng riêng của từng nhóm.
37. HÀNH 1. Hãy liệt kê tất cả các nhóm mà bạn đang là thành viên hiện nay? ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... 2. Hãy chọn 3 nhóm có ý nghĩa nhất đối với bạn và xác định các vấn đề liên quan đến hoạt động nhóm đó: - Mục đích hoạt động của nhóm là gì? ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... - Quy tắc hoạt động của nhóm như thế nào? ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... - Vai trò của nhóm là gì? ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... - Nhóm đang phát triển ở giai đoạn nào? Giải thích? ....................................................................................................................... .......................................................................................................................
38. trong một lần ghé qua nhà của Wozniak, Steve Jobs nhìn thấy một cái bàn phím gắn vào một bo mạch và được kết nối với màn hình tivi, điều mà Steve chưa bao giờ nhìn thấy trước đó. Steve thuyết phục Woz đến Homedrew – một nơi dành cho những kỹ thuật viên trình bày ý tưởng của mình cho các chủ doanh nghiệp hòng tìm kiếm cơ hội phát triển trong tương lai – bằng luận điểm “Sao người ta biết mình muốn gì nếu người ta chưa từng nhìn thấy nó?” Cả hai đã ký được một hợp đồng cung cấp 50 cái bo mạch cho Byte shop – một cửa hiệu máy tính tại đây – trong vòng 60 ngày. Đây là thời điểm Steve Jobs và Wozniak chính thức hình thành nên một nhóm với cùng một mục đích và ý tưởng thay đổi thế giới bằng công nghệ thông tin. Khi bắt tay vào việc, Steve phát hiện ra rằng chỉ với 02 người thì không thể nào làm nên chuyện. Ông bắt đầu tìm thêm những người có cùng suy nghĩ và mục đích chung về giúp, ông đưa về những người có những kỹ năng riêng để giúp nhóm khắc phục những thiếu sót còn tồn tại. Từ một nhóm nhỏ đó, Steve bắt đầu mở một doanh nghiệp với tên gọi là Apple Computer và đặt văn phòng tại garage của gia đình mình, điều đã khiến những doanh nghiệp coi thường Steve vào những ngày đầu tiên. Trong quá trình tìm kiếm sự đầu tư cho doanh nghiệp còn non trẻ của mình, Steve và các cộng sự có nhiều mâu thuẫn khi ông cho rằng một số người chỉ biết ngồi chơi không, còn một số người thì phải làm quá nhiều việc. Đây là giai đoạn bão tố trong nhóm của Steve trước khi nhận được tài trợ bởi một nhóm người và Apple Computer đã thiết kế, phát triển và đưa ra thị trường dòng máy tính cá nhân thành công đầu tiên – Apple II. Sau khi đưa được Apple lên sàn chứng khoán, Steve và cộng sự của mình (lúc này đã mở rộng phạm vi hoạt động của nhóm) đã tiếp tục nghiên cứu và phát triển thành công
39. để bàn Macintosh dành riêng cho dân thiết kế và cho đến ngày nay, nói đến dòng máy thiết kế người ta nghĩ ngay đến một chiếc Macintosh computer. Đây được xem như là giai đoạn ổn định của nhóm. Tuy nhiên, Steve tiếp tục biểu hiện cho mọi người trong Apple thấy ông là một người luôn chỉ trích người khác mặc dù những chỉ trích đó là vì muốn đạt được mục tiêu mà ông đã đề ra. Những người cộng sự thuở ban đầu của Steve Jobs lần lượt rời bỏ Apple và đỉnh điểm là việc Wozniak cũng chia tay với ông để tìm một định hướng mới cho bản thân. Với mong muốn cải thiện tình hình, Steve Jobs quyết định mời John Sculley – Chủ tịch của Pepsi Co. – về làm giám đốc Marketing cho Apple bằng cách thuyết phục Sculley rằng “Ông muốn suốt đời đi bán nước đường, hay đi cùng tôi và thay đổi cả thế giới”. Người ta tin rằng việc Steve mời được John Sculley về được Apple là bản lĩnh của ông nhưng không ai ngờ rằng chính Sculley đã ra quyết định sa thải Steve khi ông ta nắm được quyền điều hành Apple. Đến lúc này thì gần như tất cả những gì Steve Jobs tạo dựng tại Apple đều bỗng chốc thành con số 0, nhưng đây có lẽ là bài học đắt giá nhất để ông nhìn nhận lại tất cả mọi việc và thay đổi nhiều điều để khi quay trở lại Apple vào năm 1996, ông đã giúp Apple vượt qua những khó khăn và đưa công ty trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới, thay đổi cả thế giới bằng việc ra đời dòng sản phẩm công nghệ thông minh – ipod, iphone, ipad. Thực tế từ nhóm của Steve Jobs, chúng ta thấy rằng việc một nhóm trải qua các giai đoạn từ hình thành, bão tố, ổn định và trước khi nó trưởng thành và các thành viên có sự cộng tác, hỗ trợ qua lại nhuần nhuyễn với nhau, nhóm hoàn toàn có thể tan rã nếu các thành viên trong nhóm không thể đặt mục tiêu chung lên trên và bỏ qua các xung đột của từng thành viên. Và khi nhóm ban đầu của Steve tan rã, Steve tiếp tục hình thành và phát triển một nhóm làm việc khác cho đến khi ông
40. trở thành một trong những người có ảnh hưởng nhất thế giới như ngày nay.
41. Google tổ chức tuyển chọn 50 “Thực tập sinh” từ các trường đại học khác nhau trên khắp nước Mỹ. Tổng số thực tập sinh sẽ được chia thành 10 nhóm bằng cách tự thân mỗi người phải tìm và gia nhập vào nhóm mà mình thuộc về, những người không thể tìm ra nhóm sẽ được thành lập thành một nhóm. Mỗi nhóm sẽ được dẫn dắt bởi một nhân viên của Google tham gia các cuộc thi do Trưởng ban thi đua “thực tập sinh” đề ra. Google sẽ chỉ chọn một nhóm duy nhất có tổng số điểm cao nhất qua các phần đi để giữ lại làm việc chính thức cho công ty, tất cả những người còn lại đều phải rời khỏi Google. Đây là một cuộc thi mang tính khốc liệt bởi ai cũng đều có mong muốn trở thành nhân viên chính thức của Google nên ai cũng muốn tìm cho mình một nhóm thật mạnh, thật giỏi thì mới mong trụ lại. Sau khi mọi người đã tìm ra nhóm của mình, còn lại 5 người không được sự hoan nghênh của người khác. Billy và Nick, hai người bạn lâu năm làm nhân viên kinh doanh cho một công ty đồng hồ. Khi công ty này đóng cửa, họ đã không thể tìm ra một công việc gì khác khi mà thời kỳ đỉnh cao của những người lớn tuổi (trên 40) như họ đã qua rồi. Họ tìm kiếm một cơ hội tại Google bằng cách chứng mình cho người phỏng vấn rằng Google cần những người có kinh nghiệm bán hàng như họ trong đội ngũ của mình. Họ đã thành công và trở thành hai “thực tập sinh cao niên”. Yo Yo Santos, một anh chàng Trung Hoa được dạy dỗ chủ yếu tại nhà bởi một bà mẹ hung dữ; anh thiếu tự tin trong tất cả mọi việc anh làm và biểu hiện bằng cách nhổ hết lông mày của mình mỗi khi cảm thấy bất an. Stuart, một thanh niên luôn dán mắt vào màn hình smart phone của mình và ngay lập tức tra ngay Google mỗi khi có một ai đó nói cái gì mà anh không biết. Neha Patel, thành viên nữ duy nhất trong nhóm và là cô gái rất mạnh miệng nhưng lại
42. bất kỳ ai. Năm người họ được Lyle, một nhân viên đã làm việc chính thức cho Google với 7 dự án thành công nhưng chưa một lần lãnh đạo, dẫn dắt. Mỗi người một tính cách nhưng nhìn chung mọi người đều thiếu thiện cảm với hai ông già lớn tuổi, nói nhiều, ham ăn, thích cua gái, chẳng biết lập trình và luôn phá hoại mỗi khi nhận được chương trình thi đua. Thế nhưng, nhóm của họ đã được hình thành với cùng một mục tiêu, trở thành nhân viên chính thức của Google, và tất cả mọi người đều thể hiện hết mình để đạt được mục tiêu đó. và được tập trung để Lyle – một nhân viên 23 tuổi, làm việc cho Google được một năm trong vài dự án chính thức – lãnh đạo (đây là lần đầu tiên dẫn dắt một đội nhóm của anh). Vòng thi đầu tiên, họ phải tìm ra một virus tấn công vào hệ thống tìm kiếm của Google trong thời gian ngắn nhất. Trong khi mọi người đang cố gắng tìm ra những đoạn code (mã viết lập trình) thì Billy và Nick luôn náo loạn lên rằng không biết “ông Code” đó là ông nào và hiện giờ ông ấy ở đâu. Để cách ly hai “ông già” này khỏi làm phiền, nhóm của họ đã gạt hai người rằng ông Code ấy là một cụ già ngồi xe lăn và phải nhanh chóng tìm ra ông ta. Kết thúc vòng thi ấy, dĩ nhiên nhóm của họ là nhóm tệ hại nhất trong 10 nhóm. Một giai đoạn bão tố của tất cả những nhóm mới thành lập, khi mà tất cả mọi người chỉ muốn chứng mình khả năng của riêng mình mà không muốn có một sự hỗ trợ từ những người mà họ cho rằng không cần thiết. Nick và Billy cũng hiểu ra được rằng họ đã gây cản trở cho nhóm như thế nào. Một buổi nói chuyện chân thành giữa các thành viên trong nhóm để mọi người hiểu nhau hơn và tìm ra cách để hòa hợp tất cả mọi người trong những vòng thi tiếp theo. Họ cùng nhau đi ăn uống, tâm sự, giúp đỡ lẫn nhau để vượt qua những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc
43. nhiên, trong khoảng thời gian ấy hai người họ cũng bắt đầu mày mò để tìm hiểu cơ bản về code và những ứng dụng của Google để không trở thành trò hề cho tất cả mọi người, các thành viên khác cũng cố gắng giúp họ trở nên hữu ích hơn trong các vòng thi tiếp theo. Họ đưa ra những quy tắc, chuẩn mực cho nhóm, rồi dần dần nhóm trở nên ổn định và vượt qua các vòng thi tiếp theo một cách ngoạn mục. Trong một vòng thi hỗ trợ khách hàng, Billy cho là mình đã liên lụy để nhóm không có điểm nào khi anh quên truy cập vào tài khoản trước khi bắt đầu vòng thi dẫn đến việc trưởng ban thi đua không công nhận những nỗ lực của nhóm. Anh bỏ đi và nghĩ rằng đó là hành động giúp cho nhóm của mình tốt hơn. Vòng thi cuối cùng bằng hoạt động bán hàng cho Google. Các nhóm phải tìm kiếm được những doanh nghiệp đồng ý ký hợp đồng quảng cáo với Google càng nhiều càng tốt. Đến lúc này, rõ ràng là lợi thế kinh nghiệm bán hàng của “hai lão già” đã có đất dụng võ nhưng Billy đã bỏ đi. Nick được cử đi tìm Billy trong khi mọi người còn lại trong nhóm tiếp tục thực hiện vòng thi. Họ đã vô cùng khó khăn để thuyết phục một ông chủ cửa hàng pizza trên phố gần trụ sở Google rằng bánh của ông rất ngon và rất nhiều người muốn tìm kiếm đến nơi mà ông đang kinh doanh. Và nếu ông ký hợp đồng quảng cáo với Google thì pizza của ông sẽ được cả thế giới biết đến. Tuy đã rất cố gắng nhưng họ hoàn toàn không biết cách làm sao để ông chủ cửa hàng pizza hiểu được tầm quan trọng của hoạt động quảng cáo trên Google. Nick và Billy vào cuộc và cuối cùng cũng ký được một hợp đồng mang về công ty. Họ giành được thắng lợi vẻ vang trong phần thi cuối cùng và cũng giành được thắng lợi chung cuộc. Và từ giây phút đó, nhóm của họ đã trở thành nhân viên chính thức của Google, toàn bộ. Họ trưởng thành
44. tố và đi vào hoạt động nhuần nhuyễn cho các dự án của Google sau đó.
45. TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NHÓM 1. Quy mô nhóm Số lượng thành viên trong một nhóm ảnh hưởng rất lớn đến việc duy trì và phát triển nhóm. Vậy quy định trong một nhóm có bao nhiêu thành viên là hợp lý nhất? Đây rõ ràng là câu hỏi khó, thông thường chúng ta sẽ nhận được câu trả lời là một nhóm làm việc hiệu quả không thể quá đông và cũng không nên quá ít. Vì vậy, căn cứ để xác định số lượng thành viên trong nhóm không phụ thuộc vào yếu tố cảm tính của người trưởng nhóm hay một sự phân công tùy tiện từ cấp trên. Để một nhóm làm việc hiệu quả thì số lượng người trong nhóm phụ thuộc vào 2 yếu tố quan trọng nhất là nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động của nhóm đó. Nhóm có bao nhiêu người không phải là một quy định chuẩn mực, đòi hỏi sự giống nhau giữa các nhóm. Vì vậy, người trưởng nhóm phải có sự linh hoạt để đạt được mục tiêu. Tất cả thành viên phải có cơ hội tham gia, thể hiện năng lực cũng như đóng góp cho nhau là như nhau. Tránh trường hợp nhiệm vụ của người quá nặng nề, nhiệm vụ của một người khác lại vô cùng mờ nhạt. Điều này dễ dẫn đến cảm giác bị chèn ép đối với những người phải làm quá nhiều, ngược lại, là cảm giác không được tin tưởng, chán nản đối với những người không có cơ hội tham gia, ngay cả khi họ là nhân viên mới. Tuy nhiên, người lãnh đạo phải luôn xác định được mục tiêu rõ ràng, cụ thể đối với nhóm chung với tất cả mọi người. Nói một cách đơn giản, nhóm có thể rất đông hoặc rất ít, nhưng cơ hội tham gia để đạt được mục đích của cả nhóm là được chia sẻ giữa các thành viên. Mỗi cá nhân cảm nhận được giá trị của chính bản thân mình trong
46. nhóm. Và như vậy, người trưởng nhóm ngoài việc phân công nhiệm vụ rõ ràng, khách quan còn phải tạo ra được bầu không khí ôn hòa, thân thiện và hợp tác trong nhóm hoạt động. Tùy tình hình của nhóm mà nhóm trưởng sẽ đề xuất xây dựng số lượng nhóm viên phù hợp, đảm nhiệm được các đầu công việc cụ thể và các thành viên có mối quan hệ gắn kết với nhau, không rời rạc. Kết quả nghiên cứu về các nhóm thảo luận cho thấy Quy mô nhóm và sự tham gia của các thành viên: 3 người - Mọi người đều được tham gia đóng góp ý kiến 7 – 10 người - Hầu hết mọi người đều tham gia, nhưng cũng có 1 - 2 người không làm gì cả. 11 – 18 người - 5 - 6 người hoạt động rất nhiều, và 3 - 4 người thỉnh thoảng làm chút ít 19-30 người - Có 3 – 4 người lấn át và đóng vai trò chủ chốt trong nhóm, những người khác hầu như không hoạt động Trên 30 người - Có rất ít sự tham gia của tất cả các thành viên 2. Phong cách lãnh đạo Xét cho cùng, nhóm trưởng cũng là một thành viên của nhóm như tất cả những người khác, tuy nhiên công việc của một nhóm có đạt được hiệu quả hay không, mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm thế nào lại chịu ảnh hưởng lớn từ phong cách làm việc của người lãnh đạo này. Ngoài yếu tố năng lực, kinh nghiệm chuyên môn, cách thức giao tiếp, cư xử, cách
47. giải quyết vấn đề, thói quen,… tạo nên phong cách của con người và đây chính là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới nhóm. Có ba phong cách lãnh đạo cơ bản trong nhóm: 2.1. Phong cách lãnh đạo dân chủ Kiểu lãnh đạo mang tính chất dân chủ có những đặc trưng cơ bản sau: - Biết đối xử một cách mềm dẻo, linh hoạt, khéo léo, và tế nhị với mọi người. - Biết tôn trọng và lắng nghe mọi ý kiến của quần chúng. - Biết tạo cho nhân viên của mình luôn có được ý thức tự do trong việc bày tỏ sỏng kiến, kinh nghiệm và ý kiến của mình. Trong quá trình thiết lập các mối quan hệ với nhân viên sẽ không bao giờ có sự áp đặt một cách khiên cưỡng, một chiều và máy móc từ phía lãnh đạo. 2.2. Phong cách lãnh đạo độc đoán Kiểu lãnh đạo mang tính chất mệnh lệnh, chuyên quyền có những đặc điểm cơ bản sau: - Luôn luôn chỉ biết lấy ý chí của minh để áp đặt và ép buộc nhân viên làm theo ý mình. Họ không động viên, thuyết phục, khuyến khích nhân viên trong khi thực hiện cụng việc. - Chú trọng nhiều đến quan hệ công việc, ít quan tâm tới những quan hệ riêng tư của nhân viên. - Sự khôn khéo, tế nhị trong quan hệ với nhân viên hạn chế, thường tự động kiểm tra và tham gia trực tiếp vào mọi việc làm của nhân viên.
48. lãnh đạo tự do - Không lập kế hoạch, không tổ chức chỉ đạo kiểm tra đánh giá việc thực hiện công việc. Trong thực tế họ sẽ luôn luôn để cho các thành viên tuỳ ý thực hiện các nhiệm vụ của những hoạt động xã hội, giao tiếp xó hội mà khụng tiến hành một tác động chỉ đạo nào. - Luôn luôn thể hiện phong cách tự do trong khi thực hiện các nhiệm vụ quản lý. - Theo quan điểm hiện đại mà được nhiều nhà tâm lý học trên thế giới thống nhất cách nhìn nhận là phong cách lãnh đạo nào cũng có mặt tốt và mặt hạn chế của nó. Vấn đề là người lãnh đạo phải sử dụng có kết hợp một cách có hiệu quả các phong cách lãnh đạo cho phù hợp với tập thể của mình. Thí dụ phong cách lãnh đạo dân chủ vận dụng trong giai đoạn tập thể chưa được hình thành là không phù hợp mà phải vận dụng phong cách độc đoán. Khi tập thể thực sự hành thành người lãnh đạo dùng phong cách - Lãnh đạo một tập thể tri thức cao cấp vận dụng phong cách lãnh đạo tự do được khuyến khích nhiều hơn.Tốt nhất người lãnh đạo biết phối hợp các mặt mạnh của các phong cách lãnh đạo. Với ba phong cách lãnh đạo theo các kiểu khác nhau, không khí làm việc trong nhóm sẽ có sự khác biệt, tuy nhiên đều hướng đến mục đích chung cuối cùng là đạt hiệu quả công việc. Do vậy, chúng có những mối liên hệ nhất định với nhau. Trong đó, lãnh đạo theo kiểu độc đoán là lý tưởng nhất nhưng trong những trường hợp người chỉ huy phải gấp rút đưa ra quyết định và cấp dưới phải nghe theo.
49. mổ khẩn cấp, bác sĩ phải ra tay chịu trách nhiệm không còn đủ thời gian để tham khảo ý kiến của cộng sự một cách chi tiết. Ngược lại, trong những chuyến du lịch, ngoài những quy định về giờ giấc, sự an toàn và hành trình, người đội trưởng của các trại viên hoàn toàn tự do trong cách sắp xếp chương trình và lựa chọn hình thức sinh hoạt theo ý họ. Người lãnh đạo luôn đóng vai trò then chốt trong hoạt động của nhóm, do đó cho dù với kiểu lãnh đạo nào thì các trưởng nhóm cũng phải hội tụ đủ những yếu tố sau đây: - Biết và hiểu tâm lý nhóm và tâm lý cá nhân, nắm vững diễn tiến của nhóm (các hoạt động tương tác, truyền thông, những mâu thuẫn tiềm ẩn, xung đột và các biện pháp giải quyết,...). - Phân công công việc hợp lý dựa trên năng lực và khả năng của từng thành viên. - Khả năng phát hiện và xử lý các tình huống liên quan đến tính hợp tác nhóm cũng như xây dựng và điều khiển bầu không khí nhóm lành mạnh, thân thiện giữa các thành viên trong nhóm - Tạo không khí làm việc tích cực, hiệu quả, đồng thời ghi nhận và làm cho các thành viên thấy được sự đóng góp của mình trong thành quả chung của nhóm. Lãnh đạo giỏi không phải là người một mực tuân theo một phong cách lãnh đạo bất biến, mà đó là người biết áp dụng các phong cách linh hoạt, phù hợp với từng tình huống cụ thể. Bên cạnh đó, họ cũng phải có khả năng dung hòa giữa trách nhiệm, công việc và nhu cầu của các thành viên.
50. mới tạo được sự phấn chấn trong tinh thần làm việc của các thành viên và đạt được mục tiêu công việc với hiệu quả cao nhất.
51. Gates – cựu CEO của Microsoft - phong cách độc đoán Bill Gates được xem là nhà lãnh đạo có phong cách độc đoán nhưng lại cực kỳ thành công trong kinh doanh. Khi mới thành lập Microsoft, Gates đã lập ra một quy định vô cùng khắc nghiệt cho toàn bộ nhân viên của mình, đó là “sếp không được phép làm ra những sản phẩm kém hơn nhân viên của mình”. Nhiều nhân viên thấy sợ chính tư duy thiên tài của Gates, bởi ông đòi hỏi nhân viên rất cao và thiếu kiên nhẫn với thuộc cấp đến mức khắc nghiệt. Tuy nhiên, sau 30 năm gầy dựng và phát triển cùng Microsoft, Bill Gates đã biến Microsoft trở thành một doanh nghiệp tầm cỡ thế giới và những người làm việc tại đây cũng luôn tự hào là một thành viên của Microsoft. 2. Larry Page – CEO của Google – phong cách tự do Google trở thành công cụ tìm kiếm lớn nhất thế giới với kho dữ liệu khổng lồ cùng những ứng dụng hàng đầu trong ngành công nghệ thông tin. Với phong cách lãnh đạo dân chủ, Larry Page đã tạo ra một môi trường làm việc cho nhân viên thật thoải mái. Nhân viên được ăn, ngủ, nghĩ tự do trong công ty bất cứ khi nào họ cảm thấy đói hay mệt mỏi. Để tạo áp lực hoàn thành dự án cho các nhóm trong công ty, Larry Page thường xuyên tuyển dụng nhân viên mới ra trường, những người sẵn sàng thức thâu đêm suốt sáng để hoàn thành kế hoạch mục tiêu, khiến cho môi trường làm việc trong Google luôn là những cuộc rượt đuổi và không có lúc nào dừng lại. Với phong cách lãnh đạo tự do của mình, Larry Page đã nhanh chóng đưa Google trở thành một tập đoàn công nghệ hàng đầu trên thế giới sánh ngang với những tập đoàn lâu năm như Microsoft hay Apple. (Nguồn: cafebiz.vn)
52. HÀNH Bạn đã từng có cơ hội phụ trách một nhóm, có thể là nhóm gia đình, bạn bè, câu lạc bộ, ... nào? ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... Hãy suy nghĩ và đánh giá phong cách lãnh đạo của bạn theo kiểu nào? Bạn đã gặp những khó khăn và thuận lợi gì trong phong cách lãnh đạo đó? ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... Hãy liệt kê những việc phải làm để cải tiến kỹ năng lãnh đạo của mình. ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... Trong trường hợp chưa từng đóng vai trò lãnh đạo trong bất kỳ đội nhóm nào, bạn hãy tưởng tượng và chỉ ra phong cách phù hợp với bản thân mình. - Hãy trình bày lý do tại sao? - Theo bạn, bạn sẽ làm gì để phát triển phong cách lãnh đạo đó một cách hiệu quả nhất? ....................................................................................................................... .......................................................................................................................
53. CẦN CÓ CỦA MỘT LÃNH ĐẠO - Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác. - Khả năng khơi dậy sự tự tin cho nhân viên của mình. - Kiên định và nhất quán. - Uy tín. - Công bằng. - Biết lắng nghe. - Tin tưởng vào tập thể. - Trách nhiệm. - Sẵn sàng chia sẻ.
54. tố tâm lý – xã hội 3.1. Dư luận xã hội Dư luận xã hội được hiểu là những đánh giá, thái độ của tất cả thành viên trong nhóm đối với một sự việc, chẳng hạn như việc thay đổi chính sách thưởng, phạt của một công ty, một quyết định bổ nhiệm chức danh, vị trí của công ty... Dư luận thường phản ánh thực trạng chung của nhóm, qua đó nhà quản lý biết được tình hình hoạt động của nhóm về thuận lợi, khó khăn cũng như xu thế phát triển. Dư luận được xem là một kênh thông tin để nhà quản lý xem xét suy nghĩ, tình cảm chung của người lao động trước một vấn đề cụ thể và điều chỉnh cho phù hợp, kịp thời. Cuối năm 2011, do tình hình kinh tế khó khăn, doanh nghiệp sản xuất may mặc Hồng Hạnh tại quận Gò Vấp đã có cuộc họp giữa ban lãnh đạo và các phòng ban để đưa ra quyết định tất cả nhân viên đều không có thưởng tết. Thay vào đó thì mỗi công nhân sẽ được nhận một phần quà của công ty bao gồm 1 hộp bánh, 2 kg đường và 1 thùng nước ngọt. Khi quyết định này được thông báo đến tất cả công nhân, có người thông cảm và tỏ ra ủng hộ
55. chung của công ty. Bên cạnh đó có một số đông công nhân của tổ Cắt không đồng ý với cách xử lý trên và họ đình công. Điều này ảnh hưởng vô cùng nghiêm trọng đến tiến độ làm việc chung của cả một dây chuyền sản xuất. Và vấn đề quan trọng hơn nữa là quan điểm này nhanh chóng lan rộng và chỉ sau đó 2 ngày số công nhân hơn 20 người của tổ May cũng đình công. Điều này đòi hỏi lãnh đạo của công ty Hồng Hạnh cần phải nhanh chóng nắm bắt và giải quyết thỏa đáng, tránh cơ hội cho những tin đồn không hay xảy ra. 3.2. Tin đồn Tin đồn cũng là những suy nghĩ, tình cảm chung của một nhóm người trước một thông tin. Tuy nhiên, khác với dư luận xã hội, thông tin này chưa được kiểm chứng về độ chính xác hay sự thật của vấn đề. Trong khi đó, tốc độ lan truyền của tin đồn lại cực kỳ nhanh chóng và dễ bị biến dạng. Cũng trong ví dụ tại công ty May Hồng Hạnh trên, một số tin đồn đã được truyền tai trong công nhân vào thời điểm đó. Nhiều thông tin cho
56. công nhân mới không được nhận tiền thưởng, còn tất cả cán bộ quản lý đều được thưởng tiền mặt bình thường, thậm chí là rấ cao. Điều này làm cho tâm lý hoang mang càng ngày càng gia tăng trong công nhân, dẫn tới những sự kiện công nhân bỏ việc, đình công, tố cáo ban giám đốc,… Cải chính tin đồn là điều cần làm trong tình hình của công ty may Hồng Hạnh. Bên cạnh đó, lãnh đạo phải thiết lập lại lòng tin cho công nhân đối với công ty. 3.3. Định kiến xã hội Định kiến là cách nhìn nhận, đánh giá một vấn đề dựa trên quan điểm và kinh nghiệm của chính bản thân về sự việc một cách áp đặt. Bởi vì tính áp đặt mà đôi khi cá nhân trở nên không khách quan, tự tước mất cơ hội tìm hiểu thông tin một cách cụ thể hơn. Trong môi trường làm việc nhóm, định kiến rất thường hay xảy ra. Mai Hà đã có kinh nghiệm làm ở vị trí phụ trách chăm sóc khách hàng ở một số công ty, từ khi cô ra trường đến nay đã gần 10 năm. Gần đây, nhận lời mời của người chú ruột của mình là Phó tổng giám đốc của công ty phần mềm F., Hà trở thành phụ trách truyền thông tại đây. Trước ngày Hà nhận việc, anh Thông là Giám đốc nhân sự đã thông báo với tất cả nhân viên về vấn đề này. Tại phòng Truyền thông của công ty F., mọi người bàn tán sôi nổi về sếp mới, trong đó có không ít người đưa ra nhận định theo kiểu “con ông cháu cha” thì làm được gì khi họ biết được thông tin Mai Hà là cháu ruột của Phó tổng giám đốc và tỏ ra hoài nghi về năng lực của Hà. Điều này hoàn toàn trở thành một rào cản lớn trong làm việc.
57. chúng ta có rất nhiều những định kiến khác nhau về các vấn đề của cuộc sống.
58. chúng ta đều thuộc về một hoặc nhiều nhóm. Đối với nhóm làm việc, đòi hỏi cá nhân phải có những kỹ năng nhất định để hoạt động hiệu quả. Những kỹ năng sẽ được hình thành khi bạn hiểu về những vấn đề cơ bản của nhóm. Bất kỳ nhóm nào cũng trải qua các giai đoạn phát triển khác nhau. Xác định được giai đoạn của nhóm mình để có những cách hành xử, thái độ phù hợp và từ đó xây dựng chiến lược cho sự phát triển về sau cho nhóm của mình. Nhóm là sự kết hợp của nhiều thành viên lại với nhau. Chính vì vậy mà trong nhóm luôn tồn tại sự khác biệt và những điều này làm ảnh hưởng đến sự tổn tại, phát triển của nhóm. Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong nhóm, cụ thể là phong cách lãnh đạo. Không có một mẫu số chung nào được khuyên nên hay không nên thực hiện đối với vai trò lãnh đạo. Trong các trường hợp khác nhau, người lãnh đạo nên linh hoạt những cách thức lãnh đạo linh hoạt.
59. NHÓM HIỆU QUẢ &&& Nội dung chính: Phân công công việc trong nhóm Xây dựng chuẩn mực và văn hóa nhóm
60. HỌC - Kiến thức • Hiểu được tầm quan trọng của việc phân công đúng người, đúng việc. • Nắm được các kiểu khác nhau trong phong cách làm việc của từng cá nhân trong một nhóm. • Phân tích được yêu cầu của công việc, thể hiện qua bảng mô tả công việc. • Hiểu được ý nghĩa và cách thức xây dựng chuẩn mực nhóm. - Kỹ năng • Xác định và đánh giá được chính phong cách làm việc của mình và các thành viên khác trong nhóm. • Thiết lập những tiêu chí của từng công việc để phân công công việc hiệu quả. • Theo dõi tình hình của từng vai trò, từ đó điều chỉnh phù hợp đạt được mục tiêu. • Đưa ra những tiêu chí để xây dựng chuẩn mực nhóm, hướng đến sự phát triển chung của nhóm. • Lập kế hoạch phát triển chuẩn mực nhóm, xây dựng văn hóa nhóm. - Thái độ • Tích cực đối với mọi kiểu làm việc của từng cá nhân, bằng cách phát hiện điểm mạnh của các thành viên. • Hợp tác với sự điều hành của trưởng nhóm và các thành viên khác. • Đề xuất những ý kiến tích cực trong phân công công việc. • Nghiêm túc chấp hành những chuẩn mực nhóm đã được thống nhất. • Ý thức vì mục đích chung của nhóm để xây dựng văn hóa nhóm, mang lại hiệu quả công việc. • Đóng góp và điều chỉnh cách làm việc nhóm một cách tích cực, tôn trọng mọi người.
61. CÔNG VIỆC TRONG NHÓM Song song với trách nhiệm, các thành viên cũng cần được trao quyền xứng đáng để họ dễ dàng thực hiện những việc được giao. Tuy nhiên, sự khác nhau của các thành viên về tính cách, khả năng, cách ứng xử là rất rõ ràng. Chính vì thế chúng ta cần phải quan tâm đến sự khác biệt này để phân công công việc hiệu quả, giúp tận dụng được những ưu điểm của một người và hạn chế bộc lộ mặt hạn chế của người đó. Có nhiều mô hình đánh giá các loại khuynh hướng trong nhóm và dưới đây là một gợi ý đơn giản. Loại khuynh hướng Đặc điểm nhận dạng Ưu điểm Nhược điểm Hướng hành động Hay nói thẳng vào vấn đề Giỏi thúc đẩy công việc được thực thi Ít kiên nhẫn (lắng nghe, chia sẻ,…) Thể hiện sự tập trung vào kết quả cuối cùng. Làm việc nhanh chóng. Ít quan tâm đến cảm xúc của người khác. Thể hiện ý chí mạnh mẽ và sự quyết đoán. Sẵn sàng hành động và đối mặt thách thức. Có khuynh hướng dễ nổi nóng. Hướng con người Hay quan tâm đến mọi người. Giỏi chăm sóc người khác Phản ứng kém với các tình huống cấp bách Bình tĩnh. Giỏi nhận ra giá trị của người khác. Chậm thích nghi cho một kế hoạch mới. Kiên nhẫn. Rất biết lắng nghe. Hay sợ mích lòng.
62. nêu ra ý tưởng mới. Giỏi tạo không khí vui vẻ. Có khuynh hướng đôi khi thiếu thực tế. Vui vẻ, lạc quan. Dễ thích nghi với một khởi đầu mới. Nhanh chán và bỏ dở công việc. Dễ dàng chia sẻ. Có khả năng tìm kiếm, đưa ra nhiều ý tưởng. Hạn chế ở kỹ năng lắng nghe. Hướng phân tích Luôn đòi hỏi sự chính xác cao, chi tiết. Làm những việc đòi hỏi tính chính xác. Chần chừ, thiếu quyết đoán. Ngăn nắp và hoạt động dựa trên những quy chuẩn rõ ràng. Có khả năng phân tích và tổng hợp thông tin. Dễ mất tinh thần trước sự chỉ trích, phê bình. Trầm tính, ít bộc lộ. Luôn đặt ra những câu hỏi có tính xác thực, cần thiết. Đôi khi, thiếu cái nhìn tổng thể. Mô hình phân tích những đặc điểm cơ bản của thành viên trong nhóm có thể cung cấp cho bạn một gợi ý để đánh giá thành viên. Tuy nhiên, bạn nên xác định quan điểm làm việc về con người là điều rất khó khăn vì chưa bao giờ tồn tại một “mẫu số chung” giữa các kiểu con người nói chung. Hay nói cách khác, con người không phải là những cỗ máy được lập trình để có thể cư xử giống nhau, như chúng ta mong đợi trong mọi tình huống. Do đó, hãy thống nhất xem mô hình này và cả những mô hình theo dạng nhận định về kiểu con người như một cơ sở tham khảo nhất định mà thôi.
63. làm việc với con người trong hoạt động nhóm luôn đòi hỏi mỗi thành viên ở tinh thần cầu thị, không bằng lòng với hiện tại nhưng phải được hình thành trên sự tin tưởng, tôn trọng nhau. Đứng trên góc độ quản lý, nói với các thành viên trong nhóm những việc cần làm và trao quyền cho họ đòi hỏi phải có sự khéo léo bởi hai khái niệm này không hoàn toàn trùng khớp. Những người lãnh đạo nhóm mới thường lúng túng khi làm việc này bởi họ lo sợ quyền hạn vượt quá phạm vi công việc cần làm. Hoặc có khi, vì chưa đủ kinh nghiệm và chưa hiểu rõ về công ty, họ có thể quá hạn chế quyền của các thành viên trong nhóm, khiến họ gặp rắc rối và mọi kế hoạch bị đổ bể. Hơn thế, đôi khi, sự phân chia không phù hợp lại khiến sự việc trở nên mâu thuẫn, gây ảnh hưởng đến công việc chung. Những nội dung sau đây được xem là gợi ý cho việc phân công nhiệm vụ trong nhóm. Đưa ra mục tiêu rõ ràng Người lãnh đạo nên dành thời gian nói rõ với mọi người về mục tiêu của công việc, giải thích những câu hỏi, thắc mắc, giúp họ hiểu rõ vấn đề. Bằng cách này, các thành viên tham gia trong quá trình thực hiện mục tiêu có thể định hình cho mình những ý tưởng riêng, xem công việc nào phù hợp với năng lực của mình. Một khi mọi người đã rõ, sự phân chia công việc của bạn sẽ dễ dàng hơn. Chia sẻ cơ hội quản lý Một khi đã phân chia công việc với mọi người nghĩa là chúng ta đang chọn cách làm việc theo nhóm. Người quản lý cần phải nắm được diễn biến
64. hãy chia sẻ cơ hội quản lý với các các thành viên trong nhóm. Tuy nhiên hãy thể hiện sự động viên bằng cách tin tưởng họ và sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp của mình. Mọi sự giám sát chi li, tiểu tiết có thể khiến các thành viên khó chịu, không tập trung tuyệt đối vào công việc mà phải chuyên tâm vào việc đối phó với người quản lý. Để mọi việc cho từng nhóm giải độc lập giải quyết, đây cũng là cách chia sẻ cơ hội quản lý, cho những người khác có điều kiện thực hành năng lực lãnh đạo của mình. Họ sẽ tự tin hơn khi giải quyết công việc. Chú trọng vào giải pháp Khi công việc gặp trục trặc, thay vì tự xử lý một mình, người lãnh đạo có thể nên triệu tập các thành viên của nhóm, tổ chức một cuộc họp chung. Không cần mất quá nhiều thời gian vào phân tích khó khăn nữa mà hãy yêu cầu mọi người đưa giải pháp cụ thể. Đây cũng là cơ hội để bạn khám phá thêm năng lực của mỗi người và thể hiện được sự tôn trọng của lãnh đạo dành cho họ. Khi các thành viên trong nhóm đều thoải mái tinh thần, công việc càng dễ dàng trôi chảy, khó khăn khắc phục nhanh hơn. Một cách cụ thể, phân công công việc có thể thực hiện ở những bước sau đây: - Bước một, chia mục tiêu của nhóm ra thành những nhiệm vụ cụ thể xếp hang mức độ quan trọng của chúng. - Bước hai, liệt kê những năng lực cần có để thực hiện mỗi nhiệm vụ vừa được chia ra ở bước thứ nhất.