Bảng xếp hạng mang tầm ảnh hưởng của Gartner về các chuỗi cung ứng hàng đầu năm 2016 một lần nữa lại xướng tên McDonald’s ở vị trí thứ 2. Trong thực tế, công ty này đã chiếm vị trí thứ 2 kể từ năm 2013 và đã cố thủ trong 10 thứ hạng hàng đầu của Gartner kể từ năm 2011. Vậy, “nước sốt bí mật” đó là gì? Theo McDonald’s, chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh này đang tạo nên chuỗi cung ứng thành công dài hạn dựa
trên một “hệ thống“, nơi mọi người cùng thắng. Các nhà nghiên cứu tại đại học Tennessee đã tìm hiểu hệ thống McDonald’s (McDonald’s System) như là một phần của nghiên cứu được gọi là mô hình kinh doanh gắn kết lẫn nhau (the Vested business model). Mối quan hệ giữa McDonald’s và các nhà cung cấp của mình là hiện
thân của tư duy Vested mở rộng chiếc bánh và chia sẻ chiếc bánh. Các nhà cung cấp giúp McDonald’s thành công cũng sẽ thành công bằng cách xây dựng doanh nghiệp riêng của họ. Cả McDonald’svà các nhà cung cấp của mình cùng tạo ra giá trị chứ không phải chỉ đơn giản là trao đổi giá trị như trong các mối quan hệ giao dịch thông thường. Hệ thống McDonald’s Văn hóa đã ăn sâu của McDonald’s trong việc tạo ra các mối quan hệ dài hạn, cùng có lợi với các nhà
cung cấp có từ khi thành lập, khi nhà sáng lập Ray Kroc xây dựng một tiền lệ của niềm tin và lòng trung thành với các đối tác kinh doanh của mình. Triết lý “hệ thống” của Kroc thường được mô tả như một cái kiềng ba chân. Một chân là nhân viên của McDonald’s, chân thứ hai là chủ sở hữu / nhà điều hành các nhà hàng và chân thứ ba là đối tác cung cấp của McDonald’s. Cái kiềng chỉ mạnh với đủ ba chân. Điều này có nghĩa rằng người được nhượng quyền (franchisees), nhà cung cấp
và nhân viên công ty mỗi bên đều cân nặng như nhau đối với McDonald’s. Kroc tin rằng nếu chủ sở hữu / nhà điều hành nhà hàng và nhà cung cấp đã thành công, thì thành công cũng sẽ đến với ông ấy. Nói một cách đơn giản, McDonald’s, chủ sở hữu / người điều hành và nhà cung cấp của họ có lợi ích bất di bất dịch trong việc giúp đỡ nhau thành công. Nói một cách đơn giản, để một bên phát triển thịnh vượng, mỗi bên phải phát triển thịnh vượng. Sự kiên định của Kroc về những gì mà các nhà nghiên
cứu tại đại học Tennessee đặt là tư duy “what’s in it for we” (WIIFWe) đã tạo ra một chuỗi cung ứng nhà hàng (thức ăn nhanh) mạnh nhất thế giới. Tư duy WIIFWe đã ăn sâu vào DNA của McDonald’s, nhà cung cấp và chủ sở hữu / người điều hành. Hệ thống Kroc đã đứng vững trước thử thách của thời gian bởi vì các nhà lãnh đạo trong hệ thống đã và đang tiếp tục tôn vinh một cách tiếp cận “hệ thống đầu tiên”
(System First) nơi các giải pháp luôn luôn chứa đựng câu hỏi: “Điều gì tốt nhất cho hệ thống?” Các kết quả thật đáng kinh ngạc. Hệ thống McDonald’s đã mở rộng đến hơn 100 quốc gia và hơn 35.000 nhà hàng phục vụ hơn 68 triệu khách hàng mỗi ngày. McDonald’s cũng đã thiết lập các tiêu chuẩn công nghiệp thực phẩm về chất
lượng thực phẩm và nguồn cung an toàn, đảm bảo. Một bài báo trên tờ USA Today trích dẫn thức ăn tại McDonald’s là “an toàn hơn so với bữa ăn trưa cho trẻ của trường học “, với tiêu chuẩn chất lượng an toàn hơn gấp 5 đến 10 lần so với tiêu chuẩn của bang cho bữa ăn tại trường. Bộ Nông nghiệp Mỹ USDA đã quảng bá McDonald’s là có tiêu chuẩn an toàn thực phẩm gắt gao nhất tại Hoa Kỳ. Nói một cách đơn giản, khách hàng biết họ sẽ nhận được cùng một loại thực phẩm và dịch vụ đồng nhất từ Arkansas
tới Alaska và từ Argentina tới Azerbaijan. Điều hấp dẫn đó là McDonald’s đạt được thành công từ một chuỗi cung ứng thuê ngoài 100%. Kroc đã quyết định sử dụng một mô hình thuê ngoài cho kế hoạch vận hành của mình từ những ngày đầu của McDonald’s. Quyết định này vô cùng đơn giản. Đầu tiên, ông không có tiền để xây dựng chuỗi cung ứng chiều dọc của riêng mình. Nhưng thiếu vốn không phải là lý do duy nhất. Là một nhân viên bán hàng từng làm việc với các chuỗi nhà hàng khác, ông đã nhìn thấy
rất nhiều trường hợp các công ty buộc nhà hàng nhượng quyền của họ phải mua hàng từ công ty gốc. Cuốn sách “Behind the Golden Arches” liên quan đến một thực hành rộng rãi: “Tastee-Freez bán tủ đông đến công ty được cấp phép của mình. Dairy Queen lấy đi 45 cent trên mỗi gallon hỗn hợp trị giá $1.40. Chicken Delight yêu cầu bên nhận quyền phải mua bếp nấu gà của họ. General Equipment cung cấp máy rung, vỉ sắt và hầu hết các thiết bị nhà bếp khác cho bên nhận quyền Burger Chef của nó.” Có
được những người nhận cấp phép như người mua bảo đảm, bên nhượng quyền hầu như không cần phải làm khác hơn ngoài việc ngồi lại và thu tiền. Kroc khinh thường cái suy nghĩ ngắn hạn mà hầu như tất cả các đối thủ cạnh tranh của ông sử dụng. Đối với Kroc, thành công được xác định trong thời gian dài. Kết quả mong muốn cuối cùng của Kroc là lợi nhuận, từng cửa hàng phục vụ sản phẩm chất lượng, phù hợp. Tìm kiếm các nhà cung cấp, những người sẽ là đối tác trong quá trình này, chính là chìa
khóa. Kroc quyết tâm làm việc với các nhà cung cấp có cùng suy nghĩ lâu dài. Điều này có nghĩa là cả ba “chân ghế,” chủ sở hữu / người điều hành, nhà cung cấp và nhân viên của McDonald’s, phải có cùng xem câu hỏi “điều gì tốt nhất cho hệ thống?” như một mối quan tâm chính. Tinh thần hợp tác và cam kết với mục tiêu chung là quan trọng hơn so với giá thấp nhất. Đó là suy nghĩ dài hạn thực sự thúc đẩy các nhà cung cấp đổi mới. Và đổi mới cuối cùng làm cho cơ cấu chi phí của McDonald’s tốt hơn đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh. Trong khi Kroc thiết lập tinh thần này cách đây hơn 50 năm, di sản của ông vẫn còn cho đến ngày nay. Cho đến ngày nay, tư duy System First đã trở thành một phương pháp thần tốc cho hành động cùng thắng trong dài hạn được thể hiện thông qua “chiếc kiềng ba chân”. Triết lý System First được thể chế hóa trong McDonald’s và trong các nhà cung cấp của nó, đứng vững trước thử thách của thời gian khi các nhà lãnh đạo mới, nhà cung cấp mới và chủ sở hữu / người điều hành mới gia nhập vào hệ thống. Marion Gross, phó chủ tịch cấp cao và giám đốc điều hành chuỗi cung ứng khu vực Bắc Mỹ đề cập đến Hệ thống như một lợi thế cạnh tranh rất lớn cho chuỗi cung ứng của McDonald’s. “Mô hình chuỗi cung ứng độc đáo của chúng tôi dựa trên một tập hợp đặc biệt của các nguyên tắc điều hành tạo ra sự giàu có lâu dài và lợi thế cạnh tranh cho tất cả mọi người tham gia bằng cách giảm thiểu chi phí, ngăn ngừa các vấn đề an toàn, và sản xuất các sản phẩm chất lượng và sáng tạo làm hài lòng khách hàng theo một cách độc đáo của McDonald’s. Kết quả là giá trị khách hàng được tăng lên, thương hiệu tốt hơn và hiệu quả kinh doanh mạnh hơn.” Vậy, các nguyên tắc hoạt động đã đứng vững trước thử thách của thời gian đó là gì? Đây là câu hỏi mà các nhà nghiên cứu ở UT đã đặt ra khi họ nghiên cứu Hệ thống McDonald’s. Kết quả của cuộc nghiên cứu, trong đó bao gồm việc nghiên cứu một số mối quan hệ nhà cung cấp thành công nhất trên thế giới từ các công ty khác nhau như McDonald’s, P & G, Microsoft Water for People, được hệ thống hóa thành phương pháp “gắn kết lẫn nhau” (Vested methodology) bao gồm năm “quy tắc” đơn giản. Quy tắc 1: Tập trung vào kết quả, chứ không phải vào giao dịch McDonald’s có ý thức rằng phải quyết định nhằm tạo ra các mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp, thay vì đấu thầu để theo đuổi giá tốt nhất. Công ty làm việc với các đối tác nhà cung cấp hiện có để thúc đẩy giá trị kinh doanh và đạt được kết quả kinh doanh cốt yếu của McDonald’s. Gross giải thích: “Hệ thống hoạt động bởi vì tất cả các bên xây dựng các mối quan hệ cần thiết để truyền tải chất lượng, an toàn và chính xác vào chuỗi cung ứng. McDonald’s làm việc với thực phẩm, đó là một điều rất nhạy cảm. Các nhà cung cấp sẽ phải chịu trách nhiệm đáp ứng chính xác tiêu chuẩn của McDonald’s, mà được cho là cao nhất trên thế giới. Nhà hàng có thể tập trung vào dịch vụ khách hàng thay vì những mặt trái rắc rối. Hệ thống chỉ có hiệu quả khi nó hoạt động như những gì nó được vạch ra.” Bí quyết để làm cho nó hoạt động hiệu quả đó chính là McDonald’s và các nhà cung cấp chiến lược nhất của mình đã có một cam kết sâu sắc với nhau để tiếp tục cung cấp giá trị cho Hệ thống McDonald’s. Các nhà cung cấp tin tưởng kinh doanh của McDonald’s sẽ không dễ bị tổn thương trước cuộc chiến tranh giá và sự thay đổi đột ngột của đối thủ. Và McDonald’s tự tin, và xác nhận, rằng các nhà cung cấp của họ đang mang đến giá trị tốt nhất có thể và quan tâm lợi ích của McDonald’s để bảo vệ và phát triển toàn Hệ thống. Pete Richter, chủ tịch toàn cầu phụ trách cho đơn vị kinh doanh Cargill của McDonald’s và chủ tịch của Hội đồng tư vấn nhà cung cấp Hoa Kỳ của McDonald’s, giải thích một mối quan hệ lâu dài được thành lập dựa trên độ tin cậy cao đã ảnh hưởng như thế nào đến cách Cargill tương tác với McDonald’s. “Sự tin tưởng và niềm tin vào tương lai có nghĩa là chúng tôi chuyển một phần lớn tài nguyên của mình vào việc thúc đẩy đổi mới, chất lượng, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và đầu tư vào các sáng kiến tăng trưởng trong tương lai. Điều này cần có niềm tin ở cả hai bên, nhưng một khi bạn thiết lập được niềm tin, nó sẽ tạo ra đòn bẩy tuyệt vời so với cách tiếp cận của đấu thầu truyền thống.” Quy tắc 2: Tập trung vào cái gì, chứ không phải là làm thế nào Một trong những “thành phần” quan trọng của “nước sốt bí mật” của Kroc đó chính là hiểu năng lực cốt lõi của McDonald’s so với các nhà cung cấp của mình. Kroc có tầm nhìn, nhưng ông biết ông cần phải dựa vào các nhà cung cấp và chủ sở hữu / người điều hành để thực hiện. Khi nói đến các nhà cung cấp, Kroc – và sau đó là Fred Turner – đi tiên phong với các tiếp cận QSC & V (chất lượng, dịch vụ, sạch và giá trị) nổi tiếng của họ, và đồng thời, tin tưởng giao cho các nhà cung cấp sử dụng trí tuệ của mình để xác định “làm thế nào” để đáp ứng tốt nhất tiêu chuẩn chính xác của McDonald’s. Các nhà cung cấp liên tục báo cáo rằng tuy McDonald’s nắm được các đối tác chuỗi cung ứng của họ rất nhiều nhưng họ không quản lý đối tác ở phạm vi quy mô. Một nhà cung cấp tóm tắt phương pháp tiếp cận của McDonald’s như là giải phóng: “McDonald’s rất hỗ trợ trong việc thiết lập tinh thần cho tất cả các nhà cung cấp làm việc tốt hơn để làm cho hệ thống của McDonald’s tốt hơn. Từng hành động của McDonald’s đều giúp các nhà cung cấp của họ có thể thành công. Trông có vẻ đơn giản, thật dễ dàng để nói … nhưng rất khó làm.” Bởi vì McDonald’s không quy định chính xác cách thức – “làm thế nào” – nó giải phóng các nhà cung cấp để luôn thách thức họ tốt hơn, nhanh hơn và rẻ hơn những cách cung cấp ngược lại với kết quả mong muốn của McDonald’s. Đổi mới để giảm chi phí, cải thiện dịch vụ hay thậm chí tạo ra sản phẩm mới cho thực đơn được phổ biến giữa các nhà cung cấp của McDonald’s. Một nhà cung cấp nói: “McDonald’s liên tục đặt câu hỏi cho chúng tôi làm thế nào chúng tôi có thể làm tốt hơn cho Hệ thống.” Và điều này có nghĩa là tìm cách giảm cấu trúc chi phí nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho McDonald’s. Quy tắc 3: Thống nhất về các kết quả được xác định rõ ràng và đo lường được Kinh doanh luôn luôn nhiều biến đổi. Những gì Kroc liệt kê ra trong danh sách các kết quả mong muốn ban đầu của ông không nằm trong danh sách ngày nay. Đây là lý do tại sao McDonald’s tìm cách gắn kết chiến lược của mình với các nhà cung cấp bằng cách chia sẻ những ưu tiên quan trọng trong chuỗi cung ứng mà thúc đẩy giá trị cho Hệ thống McDonald’s và xét cho cùng là cho thực khách ở McDonald’s. Đối với McDonald’s, nhà cung cấp là một phần của việc lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch chiến lược. Các nhà cung cấp gọi đây là “có một chỗ ngồi tại bàn.” Điều này cho phép các nhà cung cấp có sự can thiệp cần thiết, nơi mà các nhà cung cấp điều chỉnh hoạt động của chuỗi cung ứng cá nhân của mình cho phù hợp với ưu tiên Kế hoạch McDonald’s. Là một chân chính trong ghế ba chân, các nhà cung cấp biết họ là một phần quan trọng trong việc làm cho Hệ thống hiệu quả. Kế hoạch McDonald’s là một kế hoạch chiến lược nền chuẩn giúp tất cả các bên trong Hệ thống tập trung vào các nhân tố thúc đẩy cốt lõi hoạt động kinh doanh của McDonald’s. Mục tiêu là giữ cho thương hiệu của McDonald’s tương xứng và đáp ứng nhu cầu đang ngày càng biến đổi của người tiêu dùng trong một môi trường kinh doanh năng động. Ngày nay, Kế hoạch lấy khách hàng làm trọng tâm tập trung vào việc trở nên tốt hơn, chứ không chỉ là lớn hơn. Nó cung cấp một khuôn khổ chung cho kinh doanh toàn cầu trong khi vẫn cho phép thích ứng địa phương. Sanchez cho biết thêm quan điểm của một nhà cung cấp: “Trong môi trường hiện nay, tính bền vững và giảm chi phí là rất quan trọng đối với McDonald’s.” Trong thực tế, sự bền vững của chuỗi cung ứng của McDonald’s đã trở thành một ưu tiên hàng đầu. Một ví dụ tốt về các sáng kiến phát triển chung chính là McDonald’s làm việc với các tổ chức phi chính phủ (NGOs) và các nhà cung cấp về tính bền vững của nguồn cung cấp cá của họ. Marion Gross mang lại một góc nhìn rộng lớn: “Chúng tôi đã làm việc trên thủy sản bền vững trong 15 năm. Cá là một sản phẩm đặc thù vì tất cả đều được lấy từ đại dương.” Hiện nay, Hội đồng Quản lý biển (Marine Stewardship Council), tổ chức tiên phong toàn cầu về các tiêu chuẩn mạnh mẽ và khoa học của tất cả các chương trình ghi nhãn sinh thái thủy sản, đang thực hiện cấp chứng nhận khai thác bền vững. McDonald’s – cùng với các nhà cung cấp hiện có – đã làm việc để lãnh đạo toàn ngành với các NGO. Kết quả là gì? Đó là các tiêu chuẩn về cá bền vững (Sustainable Fish Standards) mà vẫn còn sử dụng cho đến nay. Bởi vì các nhà cung cấp của McDonald’s đã giúp tạo ra các tiêu chuẩn, họ có sự đóng góp để đạt được chúng và đạt 100% cá bền vững được chứng nhận.” McDonald’s và các nhà cung cấp của họ sử dụng một chỉ số hiệu quả nhà cung cấp (Supplier Performance Index – SPI), một đòn bẩy quan trọng để liên tục cải thiện hiệu quả hoạt động. Thông thường, các SPI bao gồm sáu loại: Quản lý, hệ thống đầu tiên, nguồn cung đảm bảo, hệ thống chất lượng, đổi mới và định giá cạnh tranh đoán trước. Gross giải thích sức mạnh của SPI: “Các SPI hướng chúng tôi đến cái nhìn sâu sắc, hiệu chuẩn và sự liên kết và giúp mang lại tiêu chuẩn đánh giá. Trong khi SPI ghi nhận điểm cho tất cả các nhà cung cấp của chúng tôi, điểm số vẫn là thứ yếu trong các cuộc nói chuyện sau đó và thiết lập những hành động để cải thiện. SPI cho phép chúng tôi để đồng bộ với các ưu tiên và cho phép chúng tôi đo lường những gì quan trọng”. Quy tắc 4: Mô hình định giá / lợi ích đạt được cho các đánh đổi giữa chi phí và dịch vụ Một nguyên lý quan trọng trong cách McDonald’s nghĩ về mô hình định giá là phải đảm bảo các thành viên của Hệ thống bảo đảm bức tranh tài chính dài hạn và lợi nhuận – nhân tố giúp cả McDonald’s và các từng công ty thành công bằng cách tập trung vào việc đảm bảo một tương lai ổn định cho tất cả. Đó là cam kết của McDonald’s và là tầm nhìn dài hạn mà làm cho các nhà cung cấp thoải mái về việc không phải chiến đấu trên từng đồng từng xu khi họ biết có khả năng một viễn cảnh màu mỡ trong tương lai. Việc tập trung giá thấp nhất hoặc các biến động ngắn hạn tự nhiên trên thị trường đều không phải là mối quan tâm nhất của cả McDonald’s và của nhà cung cấp của họ. Mô hình định giá từng nhà cung cấp (được gọi là các giao thức định giá – pricing protocols) phản ánh các khái niệm về chiếc kiềng ba chân. Các giao thức định giá bản thân chúng rất minh bạch và chứa các biến số để giúp tất cả các bên hiểu rõ công việc kinh doanh. Mục đích là tối ưu hóa Hệ thống. Các giao thức được phát triển để giúp đưa ra các đánh đổi trên tổng chi phí. Ví dụ, một nhà cung cấp có thể làm gì đó để tiết kiệm một đồng mà kết quả khiến sản phẩm cuối cùng tốn nhiều chi phí hơn do địa điểm và vận tải. Mục đích của giao thức định giá của McDonald’s là giảm tổng chi phí – không phải giá cả. Đó là một cách tiếp cận minh bạch, làm việc với nhà cung cấp để thâm nhập vào các cơ cấu chi phí tổng thể trong khi vẫn giữ lợi nhuận cho nhà cung cấp. Mục đích khác của McDonald’s là đảm bảo ổn định giá cả cho các nhà hàng. Thay đổi thường xuyên trong giá thực đơn gây ra sự lo lắng của chủ sở hữu / người điều hành về giá thịt bò hoặc áp lực lợi nhuận. Vì lý do này, McDonald’s và các nhà cung cấp thường sửa đổi các giao thức định giá mỗi một đến ba năm dựa trên các danh mục và khu vực. Khi giá cả được xem xét lại, nó không được thực hiện trong vòng luẩn quẩn thông thường của đấu thầu và hợp đồng đàm phán lại. Các nhà cung cấp không lo lắng về sự đảm bảo thương vụ kinh doanh này hay lợi nhuận, mà thay vào đó, tập trung năng lượng của mình thích ứng với giao thức định giá mà mang lại lợi thế cạnh tranh cho Hệ thống và duy trì công bằng cho tất cả ba chân của chiếc ghế. Quy tắc 5: Quản lý để có cái nhìn sâu sắc, chứ không phải giám sát Triết lý quản trị của McDonald’s khi làm việc với các nhà cung cấp của nó là một trong số tốt nhất mà các nhà nghiên cứu UT đã thấy. McDonald’s đã chia sẻ rất chi tiết những điểm nổi bật của phương pháp quản trị của họ trong cuốn sách: “Vested: How P&G, McDonald’s and Microsoft are Redefining Winning in Business Relationships”. Điểm nổi bật của cơ chế quản lý bắt đầu với việc sử dụng những gì các nhà nghiên cứu UT gọi là “hai trong một hộp” cách tiếp cận, trong đó thiết lập một mối quan hệ peer-to-peer giữa mỗi nhà cung cấp và McDonald’scho từng cấp quản trị – từ hoạt động để điều hành. Các liên kết peer-to-peer là một cách tiếp cận chủ động để quản lý doanh nghiệp. Một trong những lợi ích chính của việc thiết lập hai trong một mối quan hệ gắn chặt đó là nó thúc đẩy trách nhiệm – trách nhiệm từng cá nhân. Là một trong những nhà cung cấp của McDonald’s tóm gọn: “Đó không chỉ là về kinh doanh, đó còn là về cá nhân.” Ed Sanchez, Giám đốc điều hành của Lopez Foods, giải thích cách hoạt động: “Phần tốt nhất về quản trị của McDonald’s là mối quan hệ ngang hàng (peer-to-peer) sâu sắc. Công việc diễn ra liên tục trên cơ sở ngang hàng nơi mà vấn đề được giải quyết ở cấp thấp nhất có thể. Nếu chúng tôi gặp một vấn đề – họ sẽ nắm bắt được ngay. Sanchez nói: “Bạn không cần phải cho con người ở McDonald’s biết về vấn đề – thay vào đó, đối tác McDonald’s của chúng tôi ở đó để giúp chúng tôi. Nhưng quan trọng là họ không quản lý vi mô chúng tôi. Đối với một khách hàng khác, nếu chúng tôi thiếu một chiếc xe tải vào một ngày nọ và chúng tôi sẽ gặp vấn đề ngay lập tức. Tại McDonald’s, điều này sẽ không bao giờ ảnh hưởng đến chúng tôi. Các cấp độ phù hợp sẽ tham gia vào giải quyết nó và nó sẽ được giải quyết. Tôi chưa bao giờ nghe nói về việc thiếu một chiếc xe tải.” Ngoài ra, “Hội nghị nhà cung cấp” (Supplier Summits) chính thức được tổ chức hàng năm tại Hoa Kỳ và hai năm ở các vùng khác. Tất cả nhà cung cấp của McDonald’s nhận lời mời. Với 400-600 người tham dự, các nhà cung cấp được nghe từ các nhà lãnh đạo hàng đầu của McDonald’s bao gồm CEO và COO, Chủ tịch khu vực và quản lý thực đơn. Francesca DeBiase phó chủ tịch, kiêm giám đốc chuỗi cung ứng toàn cầu và bền vững giải thích: “Mục đích là để cung cấp cho các nhà cung cấp một sự hiểu biết thực sự đầy đủ về con đường mà McDonald’s đang đi. Cuộc họp này cực kỳ quan trọng.” Một khía cạnh quan trọng của Hội nghị là những bữa tối trao giải và thuyết trình. Khoảng 15 đến 30 giải thưởng được trình bày, tùy thuộc vào khu vực của thế giới. Danh mục giải thưởng bao gồm các danh hiệu như “hệ thống đầu tiên”, “bền vững” và “đổi mới.” Nhưng quản trị không chỉ là về các mối quan hệ cá nhân. Nó cũng bao gồm các cơ chế chính thức để đảm bảo “nhịp điệu của hoạt động kinh doanh”. McDonald’s thực hiện giao tiếp thông qua nhiều công cụ mà qua đó cung cấp thông tin phản hồi 360 độ ở cả hai phương thức chính thức và không chính thức. Chúng bao gồm các báo cáo số liệu hàng tháng, đánh giá kinh doanh hàng quý, thăm trang web, hội họp định kỳ và không định kỳ, các sự kiện nhà cung cấp chính thức và không chính thức và các SPI. Các nhà cung cấp cũng có một giọng nói có ý nghĩa thông qua Hội đồng danh mục sản phẩm (Product Category Councils), bao gồm các nhà cung cấp các mặt hàng thuê ngoài chính, cộng với đại diện của khách hàng đến từ hiệp hội các chủ sở hữu / người điều hành và công ty McDonald’s. Mục tiêu là xây dựng một nền văn hóa mở, công khai thảo luận và tranh luận các vấn đề quan trọng và cuối cùng đưa ra quyết định dựa trên tư duy “System First – Hệ thống đầu tiên” nhằm vào cách thức làm thế nào để đạt được Kế hoạch chiến lược một cách tốt nhất. Điều này đôi khi có nghĩa là một bên cá nhân liên quan có thể không “giành chiến thắng.” Thay vào đó, các quyết định là quyết định dài hạn tốt nhất để tối ưu hóa tổng chi phí trong toàn bộ chuỗi cung ứng và hệ thống. Một hệ thống được xây dựng cho thành công Khi bạn nhìn lại thành công của McDonald’s, kết quả thật ấn tượng, không chỉ cho chuỗi cung ứng của họ. Năm nay, tạp chí Fortune xếp hạng McDonald’s là công ty dịch vụ ăn uống đứng thứ 2 trong các công ty được ngưỡng mộ nhất với tiêu chính xếp hạng cao nằm trong danh mục trọng yếu, bao gồm khả năng cạnh tranh toàn cầu; tài chính lành mạnh; quản lý con người; trách nhiệm xã hội; chất lượng quản lý; và đổi mới. Tuy nhiên, khi Ray Kroc tạo ra Hệ thống dựa trên mối quan hệ kinh doanh lâu dài cùng thắng, nhiều người cho rằng ông bị điên. Trong cuốn sách của mình, “Behind the Golden Arches”, ông viết: “Cơ sở cho toàn bộ doanh nghiệp của chúng ta là chúng ta phải đạo đức, chân thật và đáng tin cậy. Phải mất thời gian để xây dựng một danh tiếng. Chúng ta là doanh nhân, với một chương trình vững chắc, lâu dài, xây dựng đạo đức mà sẽ tạo thành phong cách … hàng nhiều năm kể từ bây giờ thậm chí nhiều hơn so với hiện nay.” Sáu mươi mốt năm sau, nó vẫn tồn tại. McDonald’s, chủ sở hữu / người điều hành và nhà cung cấp của họ đã thực sự tạo ra một Hệ thống được công nhận – một hệ thống tiếp tục lập kỷ lục và đứng gần đầu bảng xếp hạng chuỗi cung ứng của năm do Gartner bầu chọn từ năm này qua năm khác. Nhưng nếu hỏi bất ai ở McDonald’s và họ sẽ cho bạn biết họ không thể làm điều đó một mình. Sự tin tưởng vào Hệ thống tuân theo năm quy tắc của “mối liên hệ chặt chẽ” (Vested) thúc đẩy sự hợp tác mà luôn khiến quá trình và sản phẩm đổi mới một cách thường xuyên. Gross giải thích: ” Tiếp cận cùng thắng lâu dài của chúng tôi khi làm việc với các nhà cung cấp cho phép họ cảm thấy thoải mái trong việc đầu tư đổi mới tạo ra giá trị cho tất cả các bên trong Hệ thống.” Các nhà cung cấp đồng ý rằng niềm tin trong Hệ thống cùng thắng của McDonald’s đã chiếm được không chỉ là trái tim và tâm trí của nhà cung cấp, mà còn làm lợi cho túi tiền của họ, khi họ đầu tư vào thời gian và tiền bạc để giúp phát triển Hệ thống. Các nhà cung cấp gọi mức độ tin cậy, tính minh bạch và hợp tác là “vô song” – không chỉ giữa McDonald’s và các nhà cung cấp – mà còn giữa các nhà cung cấp với nhau. Các nhà cung cấp công khai chia sẻ những đột phá về sản phẩm và quy trình bởi vì họ đã tin rằng những gì tốt cho Hệ thống sẽ tốt cho các nhà cung cấp. Ví dụ, đã có hai nhà cung cấp cộng tác làm việc để hoàn thiện món gà McNugget. Và một trong những nhà cung cấp tạo ra một bằng sáng chế giúp tăng gấp đôi sản lượng thịt bò patty và chia sẻ các bằng sáng chế với đối thủ cạnh tranh để làm lợi cho toàn bộ Hệ thống McDonald’s. Hơn nữa, mỗi nhà cung cấp trong nghiên cứu của UT đều đặt McDonald’s lên vị trí hàng đầu của danh sách của những khách hàng tốt nhất. Ví dụ, Cargill Master Chef Stephen Giunta đề xuất chuyển đến làm việc cho McDonald’s toàn thời gian. Một đầu bếp được đào tạo cổ điển từ trường dạy nấu ăn tốt nhất thế giới, ông có thể làm việc bất cứ nơi nào ông muốn. Nhưng ông chọn dành thời gian của mình làm việc với McDonald’s. Động cơ của ông khi yêu cầu được làm nhân viên toàn thời gian cho McDonald’s thật đơn giản. “Với McDonald, tôi được nhận vào làm việc tốt nhất của tốt nhất trong ngành – những cái đầu tốt nhất của McDonald’s, Cargill và đối thủ cạnh tranh. Đó là “một đội”. Tôi thích cạnh tranh và tôi thích những thách thức của phát triển thực phẩm cho hàng triệu khách hàng mỗi ngày,” ông nói. “Vested” (gắn kết chặt chẽ) là không gì ngoài việc tạo ra các mối quan hệ cùng thắng và chiếc kiềng ba chân McDonald’s, chính mối quan hệ cùng thắng đó sẽ đem lại những điều tốt nhất từ các nhà cung cấp như Giunta và Cargill. Đó là lý do các nhà nghiên cứu tại trường đại học Tennessee hoàn toàn bị thuyết phục rằng McDonald’s sẽ tiếp tục phát triển mạnh hơn nữa trong những năm tới. —– Nguồn: Smartlog trích bài “McDonald’s “Secret Sauce” for Supply Chain Success” được đăng trên trang supplychain247.com bởi Kate Vitasek, tháng 12/2016 Câu chuyện đầy đủ về McDonald’s được viết lại chi tiết trong quyển “Vested: How P&G, McDonald’s and Microsoft are Redefining Winning in Business Relationships.” |
