Trong thời kỳ VUCA như hiện nay, sự không chắc chắn với những bất định luôn thách thức năng lực của các nhà lãnh đạo. Tư duy truyền thống với sự ổn định cao trong thế kỷ trước đã không còn phát huy sự hiệu quả. Trong môi trường ổn định, những kế hoạch và chiến lược đã đề ra có cấp độ sai số không đáng kể, các kết quả đều nằm trong dự đoán của lãnh đạo. Nhưng ở thời điểm hiện tại, các lãnh đạo dần quen với tư duy mới để thích nghi với những biến động với những phương án dự phòng và việc lập kế hoạch cũng theo từng khoảng thời gian ngắn. Dịch bệnh xảy ra như một sự kiện giúp quá trình dịch chuyển tư duy này diễn ra nhanh hơn. Thật vậy, theo quan điểm của Anne-Marie Slaughter, Chủ tịch của New America Foundation Coronavirus, và sự suy giảm kinh tế và xã hội của nó, là một cỗ máy thời gian đến tương lai. Những thay đổi mà nhiều người trong chúng ta dự đoán sẽ xảy ra trong nhiều thập kỷ thay vào đó diễn ra trong khoảng vài tuần. Với tư duy mới này, các nhà lãnh đạo sẽ có chiến lược thận trọng hơn và linh hoạt để sẵn sàng phản ứng với những thay đổi từ thị trường cũng như thay đổi trong hành vi tiêu dùng của khách hàng. Để việc đưa ra chiến lược giảm thiểu được những rủi ro, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo cần xác định các cấp độ không chắc chắn của thị trường. Trong bài viết này, OD CLICK sẽ phân chia sự không chắc chắn thành các cấp độ và đồng thời đưa ra gợi ý chiến lược phù hợp cho các cấp độ của sự không chắc chắn để các lãnh đạo tham khảo và áp dụng vào doanh nghiệp mình. Những cấp độ và sự không chắc chắn được tổng hợp từ những chuyên gia và từ thực tế của các doanh nghiệp trên thế giới. CÁC CẤP ĐỘ CỦA SỰ KHÔNG CHẮC CHẮN Để có thể đưa ra những chiến lược phù hợp thì trước hết các nhà lãnh đạo cần đánh giá được hiện tại doanh nghiệp đang đối mặt với cấp độ không chắc chắn nào. Trước hết, lãnh đạo cần có những phân tích thị trường bằng những phương pháp thông dụng như SWOT, hay 5 forces của Michael Porter. Và dựa vào cấp độ những biến động của những biến số thì việc xác định các cấp độ cũng sẽ dễ dàng hơn. Trong phần này, bài viết sẽ đưa ra 4 cấp độ của sự không chắc chắn theo Hugh Courtney phát triển bao gồm cấp độ tương lai rõ ràng, cấp độ tương lai có biến động, cấp độ tương lai có nhiều biến động và cấp độ mơ hồ về tương lai. Sự phân chia này dựa trên số lượng biến số và kết quả có thể xảy ra với kịch bản trong tương lai.  Cấp độ 1: Tương lai đủ rõ ràng Ở cấp độ này, các biến số ảnh hưởng tới doanh nghiệp sẽ không có nhiều và độ ổn định luôn ở mức cao. Vì vậy các quyết định chiến lược đưa ra có thể mang lại kết quả như trong dự tính của các nhà lãnh đạo. Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo có thể sử dụng các công cụ phân tích môi trường để giúp cho việc đưa ra chiến lược tối ưu để mang lại hiệu quả như SWOT, 5 forces của Michael Porter. Ở cấp độ này, các doanh nghiệp thường hoạt động trong những ngành nghề có cấp độ cạnh tranh là tương đối thấp và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là gần như không đáng kể. Có thể kể đến ngành dịch vụ lắp đặt, thi công cho các nhà máy, với đặc thù về kỹ thuật và số lượng lớn những nhà máy tại Việt Nam nên những biến động rất nhỏ. Các doanh nghiệp này thường dựa vào uy tín và kinh nghiệm lâu năm nên lượng khách hàng giữ ổn định. Bởi việc lắp đặt, thi công các hạng mục cho nhà máy thường sẽ hợp tác lâu dài và ít trường hợp có sự thay đổi trong nhà thi công. Trong trường hợp này, những kế hoạch và chiến lược mà các nhà lãnh đạo đưa ra sẽ ít có sự biến động và kết quả có thể nằm trong những dự đoán trước. Cấp độ 2: Tương lai có biến động Ở cấp độ này, những biến số và kịch bản không lường trước đã xảy ra. Vì vậy, những phân tích không thể xác định những kết quả nào thực sự sẽ xảy ra và tất cả dừng lại ở bài toán xác suất. Trong trường hợp này sự biến động có thể đến từ nhiều yếu tố khác của thị trường như luật chính phủ hay từ những đối thủ. Ví dụ có thể thấy trong ngành bán lẻ điện thoại ở Việt Nam. Trong những năm gần đây, chính phủ đã siết chặt hơn quy định về thuế với điện thoại xách tay, do vậy các doanh nghiệp gặp khó khăn trong đa dạng hóa nguồn hàng và các thủ tục hành chính. Và một số doanh nghiệp đã phải đóng cửa vì vi phạm những chính sách về thuế đối với mặt hàng này. Trong một tình huống khác, chiến lược của doanh nghiệp đã bị ảnh hưởng bởi chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Điều này khó có thể quan sát và dự đoán được. Ví dụ có thể kể đến là trong các thị trường độc quyền, chẳng hạn như bột giấy và giấy, hóa chất và nguyên liệu thô cơ bản, điều không chắc chắn chính là kế hoạch mở rộng công suất của các đối thủ cạnh tranh. Quy mô nền kinh tế thường quy định rằng bất kỳ nhà máy nào được xây dựng sẽ khá lớn và có khả năng có tác động đáng kể đến giá cả và lợi nhuận của ngành. Do đó, bất kỳ quyết định xây dựng nhà máy nào của một công ty thường phụ thuộc vào quyết định của các đối thủ cạnh tranh. Đây là một tình huống kinh điển ở cấp độ hai: các kết quả có thể xảy ra là rời rạc và rõ ràng, và rất khó dự đoán điều gì sẽ xảy ra. Chiến lược tốt nhất phụ thuộc vào chiến lược nào. Trong cấp độ này, các nhà quản lý phải đưa ra dự đoán một tập hợp các tình huống có thể xảy ra dựa trên những hiểu biết của họ về các biến số có thể tác động. Với mỗi một kịch bản có thể xảy ra, các nhà lãnh đạo nên có những phương án dự phòng để giải quyết và sẵn sàng thay thế. Có như vậy thì doanh nghiệp mới có thể đứng vững trước khó khăn và tận dụng cơ hội mới. Cấp độ 3: Tương lai có nhiều biến động Trong cấp độ này, những kịch bản và những biến số tác động nhiều hơn và không chỉ giới hạn bởi một vài kịch bản như ở cấp độ 2. Một số giới hạn các biến chính xác định phạm vi đó, nhưng kết quả thực tế có thể nằm ở bất kỳ đâu trong phạm vi. Điều này cho thấy sự khó lường trong các kịch bản có thể xảy ra đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần có những chiến lược cụ thể để ứng phó với những thay đổi. Ví dụ, có thể thấy từ các công ty trong các ngành công nghiệp mới nổi hoặc bước vào thị trường mới thường đối mặt với sự không chắc chắn. Sự khó khăn đến từ việc thấu hiểu nhu cầu của khách hàng trong thị trường mới với nhiều những nhu cầu ẩn. Nghiên cứu thị trường cũng xác định tỷ lệ từ 10% đến 30% tỷ lệ thâm nhập khách hàng tiềm năng và sẽ không có kịch bản rõ ràng nên rất khó để hiểu hết nhu cầu của họ. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực phụ thuộc vào công nghệ như ngành công nghiệp bán dẫn cũng gặp vấn đề tương tự. Khi cân nhắc đầu tư vào một lĩnh vực mới, nhà sản xuất thường chỉ có thể ước tính một khoản chi phí tiềm năng và hiệu quả tương ứng với nó, bên cạnh đó là lợi nhuận chung của khoản đầu tư, phụ thuộc vào những tiêu chí này. Ở cấp độ này, có một vài nguyên tắc chung trong việc xử lý cấp độ không chắc chắn này cho doanh nghiệp. Đầu tiên, các nhà lãnh đạo đưa ra một số các kịch bản thay thế. Điều quan trọng là đưa ra số lượng hạn chế bởi việc quá nhiều kịch bản dẫn đến sự cản trở trong ra quyết định. Thứ hai, các nhà lãnh đạo dựa trên những dữ liệu và phân tích của thị trường, lược bỏ bớt những kịch bản có thể không xảy ra hoặc có tỷ lệ xảy ra thấp. Thứ ba, phát triển một tập hợp các tình huống và các phạm vi để cho phép họ ra quyết định tính khả thi và cấp độ thành công của chiến lược. Cấp độ 4: Hoàn toàn mơ hồ Ở cấp độ bất ổn thứ tư, một số phương diện của sự bất ổn sẽ tương tác với nhau để tạo ra một môi trường hầu như không thể dự đoán được. Khác với ba cấp độ trên, lúc này, chúng ta không thể xác định phạm vi kết quả khả dĩ chứ chưa nói đến các kịch bản tương lai trong phạm vi đó. Thậm chí, ta còn không thể xác định và chắc chắn không dự đoán được các biến số quyết định kết quả. Những tình huống bất ổn ở cấp độ 4 thường hiếm khi xảy ra và theo thời gian, chúng thường chuyển sang một trong các cấp độ bất ổn còn lại. Tuy nhiên, cấp độ này vẫn tồn tại. Chẳng hạn, xem xét trường hợp một công ty viễn thông đang quyết định vị trí và phương thức trong thị trường tiêu dùng đa phương tiện mới nổi. Công ty sẽ đối mặt nhiều tình huống bất ổn liên quan đến công nghệ, nhu cầu tiêu dùng, mối quan hệ giữa phần cứng và người cung cấp nội dung. Tất cả yếu tố bất ổn này có thể kết hợp theo nhiều cách khó lường đến mức không thể xác định được phạm vi kịch bản đáng tin cậy nào. Ví dụ, ví dụ tiêu biểu nhất cho sự không chắc chắn cấp độ 4 là tình hình dịch bệnh COVID-19 đang diễn ra trên thế giới hiện nay. Dịch bệnh đến và diễn ra gây khó khăn lớn cho các lãnh đạo doanh nghiệp khi họ không thể lường trước được cấp độ ảnh hưởng cũng như liệu bao giờ dịch bệnh này mới kết thúc hay chính phủ đưa ra những chính sách gì ứng phó. Đồng thời, chính sách đó ảnh hưởng gì tới hoạt động của doanh nghiệp. Điều này dẫn đến sự mơ hồ cho những chiến lược tiếp theo mà các nhà lãnh đạo cần thực hiện để vực dậy và phát triển tổ chức. CHIẾN LƯỢC THEO TỪNG CẤP ĐỘ CỦA SỰ KHÔNG CHẮC CHẮN Thông tin liên quan mang tính chiến lược sẵn có thường có xu hướng rơi vào hai loại. Thứ nhất, nó có thể xác định các xu hướng rõ ràng, chẳng hạn như nhân khẩu học thị trường, giúp xác định nhu cầu tiềm năng cho các sản phẩm hoặc dịch vụ trong tương lai của công ty. Thứ hai, nếu doanh nghiệp tiến hành các phân tích thích hợp thì có thể biết được những yếu tố liên quan tới việc quản trị công ty mà hiện tại chưa nắm rõ. Ví dụ, các đặc tính thể hiện hiệu suất của công nghệ hiện hành, độ co giãn của cầu đối với một số loại sản phẩm bền vững, và kế hoạch tăng cường năng suất của đối thủ cạnh tranh. Sau khi tiến hành các phân tích một cách tốt nhất có thể, sự bất ổn còn lại được gọi là bất ổn thặng dư. Ví dụ, kết quả của một cuộc tranh luận pháp lý dở dang hoặc các thuộc tính hiệu suất của công nghệ vẫn đang được phát triển. Trên thực tế, hầu hết những người ra quyết định chiến lược đều phải đối mặt với sự bất ổn thặng dư, và sự bất ổn này rơi vào một trong 4 cấp độ lớn sau. Chiến lược cho cấp độ 1 Tương lai đủ rõ ràng Trong môi trường kinh doanh có thể dự đoán được, phần lớn công ty đều chọn cách thích nghi. Các phân tích được thiết kế để dự đoán bối cảnh tương lai của ngành, còn chiến lược giúp công ty đưa ra lựa chọn về phương thức và lĩnh vực cạnh tranh. Khi những phân tích cho thấy môi trường kinh doanh không có gì rủi ro thì theo đúng nguyên tắc, các chiến lược đưa ra sẽ bao gồm một loạt hành động chắc chắn đem lại thành công. Các chiến lược thích nghi trong những tình huống bất ổn cấp độ 1 không phải lúc nào cũng nhàm chán và chậm chạp. Ví dụ, dịch vụ vận tải định tuyến trực tiếp giá rẻ của hãng Hàng không Southwest là chiến lược thích nghi cực kỳ sáng tạo và mang lại giá trị cao. Trước hết, về mặt nhân sự, các hãng giá rẻ thường có tổ chức gọn nhẹ, đơn giản, số lượng nhân sự trên đầu máy bay thấp hơn thông thường. Thí dụ số lượng nhân viên trên đầu máy bay của Southwest Airlines là 80 so với các hãng khác là 115, thậm chí nhiều hơn. Các dịch vụ mặt đất cũng như trên không chỉ ở mức tối thiểu, hành khách không được phục vụ báo chí, suất ăn miễn phí trên máy bay; không có các chương trình bay cộng điểm; cà phê và bữa ăn nhẹ sẽ được tính thêm tiền bởi vậy hàng không giá rẻ còn có tên gọi khác trong tiếng Anh là No-frills Airlines (Tạm dịch là Hãng hàng không không có sự rườm rà, kiểu cách). Tại Việt Nam, nếu như trước đây thị trường chỉ có Vietnam Airlines cung cấp dịch vụ. Các chuyến bay với giá vé đắt đỏ nhưng kèm theo các dịch vụ như ăn uống, ghế ngồi thoải mái, v.v. trong khi bản chất của việc cung cấp dịch vụ là giúp hành khách di chuyển từ TP.HCM ra Hà Nội. Như vậy, khi VietjetAir ra đời đã cắt giảm các chi phí không cần thiết nêu trên (đương nhiên là không cắt giảm phi công chuyển xuống 1 phi công/chuyến bay) để có thể đưa ra mức giá rẻ thu hút đối tượng có nhu cầu. Không được thành công như Vietjet và có thể thương hiệu này đã chìm vào quên lãng. Cách đây vài năm, gánh nặng chi phí cũng đã làm cho một hãng hàng không tư nhân với tên gọi khá kêu là Air Mekong với biểu tượng Sếu đầu đỏ phải ngừng bay. Một trong những nhân tố góp phần làm gãy cánh chú sếu này nằm ở việc tỷ lệ chi phí cho một chuyến bay quá lớn (phi hành đoàn, bến bãi) khi chiếc Bombardier CRJ 900 của họ chỉ chở được 90 hành khách. Mặc dù với tỷ lệ kín chỗ lên đến 82% những chú sếu vẫn bị lỗ và buộc phải ngừng bay đến bây giờ chưa dám bay trở lại. Lý giải bằng việc chọn máy bay nhỏ để có thể vào thị trường ngách, tuy nhiên thẳng thắn mà nói thì Air Mekong đã chưa chuẩn bị tốt cho việc cắt giảm chi phí khi có nhân tố làm thay đổi thị trường. Hàng xóm của chúng ta, AirAsia của Malaysia dưới sự lãnh đạo của Tony Fernandes đã trở thành hãng hàng không giá rẻ tốt nhất thế giới 8 năm liên tiếp. AirAsia được Tony mua lại vào năm 2001 với giá 1RM (khoảng 7,000 đồng) khi hãng chỉ có hai chiếc máy và khoản nợ lên đến 40 triệu RM (khoảng 11 triệu đô la). AirAsia đã trả được khoản nợ hơn 1 năm sau đó và phát triển nhanh chóng thành hãng hàng không giá rẻ tốt nhất thế giới chỉ vài năm sau đó. Tony Fernandes là một chuyên gia về tài chính và sự thành công của AirAsia cũng có thể chứng minh ông đã điêu luyện trong việc cắt giảm chi phí. Trong những trường hợp trên, nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã xác định cơ hội phát triển trong môi trường có cấp độ bất ổn thấp để công ty có thể phát triển trong phạm vi cơ cấu thị trường hiện tại. Những doanh nghiệp thích nghi tốt nhất đối với cấp độ bất ổn đầu tiên thường tạo ra giá trị thông qua những đổi mới trong sản phẩm, dịch vụ, hoặc thông qua các cải tiến trong hệ thống kinh doanh mà không thay đổi nền tảng của ngành. Chiến lược cho cấp độ 2 Tương lai có biến động Nếu ở cấp độ 1, những công ty chọn phương án định hướng thị trường thường cố gia tăng sự bất ổn, thì ở cấp độ 2, họ nỗ lực giảm thiểu bất ổn và thiết lập trật tự ổn định. Trong cấp độ này, chiến lược định hình được thiết kế nhằm tăng xác suất xảy ra của một kịch bản có lợi cho ngành. Chẳng hạn, một doanh nghiệp theo chiến lược định hướng thuộc một ngành cần nhiều vốn như thực phẩm đóng hộp và giấy, muốn ngăn đối thủ hoạt động quá năng suất dẫn đến phá mất mức lợi nhuận của ngành. Do đó, trong các trường hợp như vậy, các công ty định hướng có thể cam kết không cạnh tranh bằng cách chuẩn bị năng lực sản xuất vượt trội trước khi nhu cầu tăng lên, hoặc củng cố ngành bằng cách phương án sáp nhập và mua lại. Tuy nhiên, ngay cả doanh nghiệp định hướng giỏi nhất cũng phải sẵn sàng thích nghi với hoàn cảnh. Trường hợp của Microsoft Network (MSN) là một ví dụ điển hình. Ban đầu, họ dùng chiến lược định hình, nhưng trong cuộc cạnh tranh giữa độc quyền mạng và mở rộng mạng đã xuất hiện những biến số như số người đăng ký sử dụng MSN và mạng internet, hồ sơ hoạt động của những thuê bao MSN đầu tiên, đã cung cấp thông tin giá trị về tình hình phát triển của thị trường. Khi nhận thấy rõ ràng rằng hệ thống mạng mở sẽ chiếm ưu thế, Microsoft đã thay đổi định nghĩa về MSN trên Internet.Sự thay đổi của Microsoft cho thấy những lựa chọn chiến lược không phải bất di bất dịch, đồng thời nhấn mạnh giá trị của việc duy trì sự linh hoạt trong hoàn cảnh bất ổn. Bên cạnh chiến lược định hình nhiều rủi ro, các công ty thành công nhất còn có thêm những phương án dự phòng để nhanh chóng thay đổi hành động khi cần thiết. Vì ở cấp độ bất ổn 2, việc theo dõi các biến số kích hoạt khá đơn giản nên họ có thể dễ dàng thích nghi và làm lại từ đầu. Chiến lược cho cấp độ 3 Tương lai có nhiều biến động Ở cấp độ bất ổn thứ 3, việc hoạch định chiến lược tương lai sẽ tiến hành theo một hình thức khác hẳn. Nếu ở cấp độ 2, các nhà hoạch định nỗ lực hướng đến kết quả cụ thể thì ở cấp độ này, họ chỉ cố gắng định hướng thị trường đi theo một hướng chung chung, bởi lẽ họ chỉ có thể xác định một phạm vi kết quả có thể xảy ra. Chúng ta hãy cùng xem xét cuộc cạnh tranh về tiêu chuẩn trong các giao dịch tiền điện tử. Công ty Mondex International một tập đoàn gồm các nhà cung cấp dịch vụ tài chính và các công ty công nghệ cố gắng định hình tương lai bằng cách đặt ra những tiêu chuẩn về tiền điện tử mà họ hy vọng rằng sẽ trở thành phổ quát. Sở dĩ họ có tâm thế định hướng như vậy là nhờ sự hậu thuẫn của những khoản đầu tư kếch xù vào việc phát triển sản phẩm, cơ sở hạ tầng cũng như thử nghiệm nhằm đẩy nhanh tốc độ đón nhận của khách hàng. Ngược lại, những ngân hàng địa phương vốn không sở hữu nguồn tài chính dồi dào và kỹ năng cần thiết để thiết lập tiêu chuẩn cho thị trường thanh toán điện tử nhưng họ vẫn muốn cung cấp cho khách hàng các dịch vụ điện tử hiện đại nhất. Do đó, họ chủ yếu lựa chọn chiến lược thích nghi. Một tâm thế thích nghi ở cấp độ bất ổn ba hoặc bốn thường được thực hiện chủ yếu nhờ vào các khoản đầu tư cho những năng lực tổ chức được thiết kế nhằm duy trì nhiều phương án linh hoạt. Chiến lược cho cấp độ 4 Tương lai hoàn toàn mơ hồ Có một mâu thuẫn rằng, mặc dù những tình huống thuộc cấp độ 4 có tính bất định cao nhất nhưng chúng lại mang đến cơ hội cho các công ty mong muốn định hướng thị trường doanh lợi cao hơn và rủi ro thấp hơn so với cấp độ 2 hoặc 3. Các tình huống ở cấp độ 4 có bản chất chuyển tiếp, thường xuất hiện sau những chấn động lớn về công nghệ, kinh tế vĩ mô hoặc lập pháp. Vì không phải người chơi nào cũng biết được chiến lược tốt nhất trong những tình cảnh như thế, nên vai trò của người định hướng là định hình tầm nhìn về cấu trúc và các tiêu chuẩn của một ngành sao cho chúng có thể phối hợp được với các chiến lược của người chơi khác và chèo lái thị trường nhằm hướng đến sự ổn định và kết quả đầy hứa hẹn. Thủ tướng Malaysia Mahathir Mohama đang cố gắng định hướng tương lai của ngành công nghiệp đa truyền thông ở Vành đai Thái Bình Dương. Đây thực sự là vấn đề chiến lược thuộc mức 4: các sản phẩm tiềm năng vẫn chưa được xác định, cũng như các yếu tố như người chơi, cấp độ nhu cầu của khách hàng và các tiêu chuẩn công nghệ. Chính phủ Malaysia đang cố gắng tạo ra trật tự nhằm thoát khỏi sự hỗn loạn này bằng cách đầu tư ít nhất 15 tỷ đô la để tạo ra một Siêu Hành lang Đa phương tiện, một khu vực rộng đến 750 km2 tọa lạc ở phía nam của Kuala Lumpur. Siêu Hành lang Đa phương tiện này sẽ bao gồm các cao ốc thông minh tiên tiến nhất dành cho những công ty phần mềm, trụ sở đầu não cho các tập đoàn đa quốc gia, một trường đại học đa phương tiện, một trung tâm chính phủ trực tuyến Putrajaya và một thành phố mới có tên Cyberjaya. Bằng cách tận dụng các hình thức khích lệ như miễn thuế mười năm cho thuế lợi nhuận, cho đến nay, hành lang đã nhận được các cam kết hợp tác từ hơn 40 công ty Malaysia và nước ngoài, bao gồm các đế chế như Intel, Microsoft, Tập đoàn NTT, Oracle và Sun Microsystems. Chiến lược định hướng của Mahathir dựa trên khái niệm: hành lang sẽ tạo ra một mạng lưới các mối quan hệ giữa các nhà cung cấp nội dung và phần cứng; mạng lưới sẽ tạo ra các tiêu chuẩn công nghiệp rõ ràng và đi cùng chúng sẽ là các sản phẩm và dịch vụ đa phương tiện. Để thành công ở các cấp độ 3 và 4, yêu cầu duy nhất là sự tin cậy cần thiết để điều phối chiến lược. Ví dụ, Netscape Communications không dựa vào mức đầu tư nặng đô để định hình các tiêu chuẩn trình duyệt Internet; thay vào đó, họ tận dụng uy tín của đội ngũ lãnh đạo trong ngành để những người chơi khác nghĩ: Nếu lãnh đạo nghĩ rằng đây là con đường để đi, thì ắt hẳn nó phải phù hợp với chúng ta. Nhà lãnh đạo cũng nên đánh giá lại một cách chặt chẽ ít nhất sáu tháng một lần hoặc bất cứ khi nào những bất ổn thiết yếu. Hãy nhớ rằng, tình huống ở mức 4 là chuyển tiếp, và hầu hết sẽ nhanh chóng chuyển sang mức 3 và 2. Khó khăn của việc quản lý các phương án trong các tình huống mức 4 thường khiến doanh nghiệp hướng tới các tâm thế thích ứng. Đối với mức 3, tâm thế kiểu này tại mức 4 thường xuyên được thực hiện bằng cách đầu tư vào năng lực tổ chức. Nhìn ở một khía cạnh, những quy tắc trên giúp các công ty có thể đánh giá công cụ phân tích nào có thể và không thể giúp họ đưa ra quyết định ở nhiều cấp độ bất định khác nhau. Trên một khía cạnh rộng hơn, nó cung cấp một phương thức giúp các nhà lãnh đạo xử trí các quyết định khó khăn nhất, đem đến sự hiểu biết đầy đủ và sâu sắc hơn về sự không chắc chắn mà họ gặp phải cũng như ý nghĩa của nó đối với chiến lược. BÀI HỌC RÚT RA ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Các phần trên đã chỉ ra các cấp độ của sự không chắc chắn dựa theo nghiên cứu của chuyên gia. Việc phân loại và đánh giá chính xác cấp độ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt góp phần giúp họ có những chiến lược phù hợp. Bài viết đã có những gợi ý chiến lược để các lãnh đạo cân nhắc dựa trên đặc thù của doanh nghiệp mình để có quyết định đúng đắn và mang lại hiệu quả nhất. Những chiến lược này được đúc rút từ nghiên cứu của chuyên gia và thực tiễn của các doanh nghiệp nước ngoài. Do vậy, bài viết đưa ra những tổng hợp mang tính tổng quát và đã có sự điều chỉnh về từng chiến lược với từng cấp độ để phù hợp với đặc thù doanh nghiệp Việt Nam. Thứ nhất, với cấp độ viễn cảnh tương lai đủ rõ ràng, sự phân tích thị trường sẽ giúp doanh nghiệp có chiến lược đúng đắn và việc áp dụng sẽ mang lại hiệu quả rõ rệt. Thông thường trong trường hợp này, các chiến lược chung đã định ra từ trước của doanh nghiệp sẽ phát huy tác dụng bởi những biến số từ thị trường là không đáng kể. Song, trong một môi trường ổn định như vậy, để tăng tốc sự phát triển, các nhà lãnh đạo khuyến khích những chiến lược mang tính sáng tạo, đột phá nhằm định hướng thị trường và dẫn trước đối thủ. Thứ hai, với cấp độ tương lai có một số biến động, những biến số và kết quả nằm trong phạm vi có thể xác định được. Vì vậy, để tăng xác suất và cấp độ chắc chắn, các nhà lãnh đạo cần phân tích thị trường chi tiết hơn và đồng thời xây dựng những chiến lược cho những tình huống có thể xảy ra. Mục đích cao nhất là dự tính và có sự chuẩn bị trước những biến số có thể xảy ra để tránh bị động, bất ngờ tạo ra những kết quả tiêu cực. Vì ở cấp độ bất ổn 2, việc theo dõi các biến số kích hoạt khá đơn giản nên có thể dễ dàng thích nghi và làm lại từ đầu. Thứ ba, ở cấp độ tương lai có nhiều biến động, với nhiều kịch bản có thể xảy ra và kết quả không thể lường trước được. Các nhà hoạch định nỗ lực hướng đến kết quả cụ thể thì ở cấp độ này, họ chỉ cố gắng định hướng thị trường đi theo một hướng chung chung, bởi lẽ họ chỉ có thể xác định một phạm vi kết quả có thể xảy ra. Trong cấp độ này, nhà lãnh đạo tập trung vào chiến lược thích nghi để sẵn sàng phản ứng theo từng giai đoạn biến động của thị trường. Cuối cùng, ở cấp độ hoàn toàn mơ hồ, gần như doanh nghiệp không có dữ liệu gì để dựa đoán trước được thị trường tương lai sẽ diễn biến thế nào. Giai đoạn này có thể xảy ra khi có những biến động lớn từ kinh tế vĩ mô, chính sách, dịch bệnh, thiên tai. Trong trường này, hầu hết các nhà lãnh đạo đều không có chiến lược nào chính xác hoàn toàn. Những chiến lược được kết hợp với các công ty khác trong cùng ngành với mục tiêu giúp ngành đi vào ổn định được ưu tiên hơn cả. Ngoài ra, với cấp độ này doanh nghiệp sẽ không nên cố phân tích và làm rõ ràng các biến số mà có thể tập trung đưa ra ý tưởng đột phá riêng để vươn lên định hướng lại toàn ngành. KẾT LUẬN Nhìn chung trong kinh doanh, sự không chắc chắn hay những bất định luôn song hành cùng với các nhà lãnh đạo. Đây như là khó khăn thách thức năng lực của mỗi nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Bởi, lãnh đạo chỉ xuất hiện và hình thành trong khó khăn,thử thách. Thị trường ngày nay ngày càng khốc liệt với những biến số đến từ những chính sách của chính phủ, những đối thủ mới gia nhập ngành hay sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng vì xu thế chuyển đổi số. Do vậy, thế giới ngày nay đòi hỏi những nhà lãnh đạo cần có góc nhìn sắc bén trong nhận định được doanh nghiệp đang phải đối mặt với cấp độ không chắc chắn nào để có chiến lược phù hợp. Điều này là quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bởi nếu họ đánh giá sai cấp độ nguy hiểm mà tổ chức phải đối mặt thì chiến lược sẽ đi đến thất bại kéo theo sự sa sút của toàn bộ hệ thống. Vì vậy, việc nhận định và đưa ra quyết định chính xác không phải dễ với các nhà lãnh đạo nói chung và nhà lãnh đạo Việt Nam nói riêng. Bởi, đặc thù lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam là những người giỏi thuần và nắm vững chuyên môn những kỹ năng cần thiết của nhà lãnh đạo giỏi, có tính thích ứng cao thì vẫn cần được cải thiện để giúp doanh nghiệp phát triển hơn nữa. Nắm bắt được những khó khăn này, OD CLICK với cương vị là công ty tư vấn uy tín, nhiều năm làm việc với doanh nghiệp về vấn đề lãnh đạo đã xây dựng chương trình phát triển năng lực lãnh đạo với những chuyên đề nhằm giúp lãnh đạo có tư duy ra quyết định và giải quyết vấn đề cũng như kỹ năng lập kế hoạch và phân công công việc giúp ứng phó với sự không chắc chắn hiệu quả hơn. Đồng thời, trong thời điểm này, kỹ năng quản trị sự thay đổi là cần thiết giúp lãnh đạo hình thành tư duy cũng như có những công cụ quản trị những bất định và biến động của thị trường. OD CLICK biên tập Nguồn tham khảo:
|
