Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (106.29 KB, 17 trang )
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Công ty X đang đối đầu với việc thiếu hụt người để thực hiện các kế hoạch kinh doanh. Số lượng nhân viên hiện nay quá đông so với quy mô của công ty, nhưng người phù hợp lại chẳng thấy. Thoạt tiên, Giám đốc cứ tưởng nhiều người thì công việc sẽ tốt hơn, ai ngờ mọi thứ lại rối hơn. Ông vừa phải tìm người làm được việc, vừa phải tìm việc cho những người ăn không ngồi rồi. Ông vốn là người có trước, có sau, thường tôn trọng những người được coi làkhai quốc công thần nhưng bây giờ họ không làm được gì vì thị trường và các điều kiện đã thay đổi, công việc đòi hỏi người giỏi hơn. Các vấn đề phát sinh: Khi các hợp đồng kinh doanh được ký, ông yêu cầu phòng kinh doanh tuyển thêm người để theo dõi, phòng này biến thành phòng tuyển dụng mà lơ là việc thực hiện hợp đồng. Ngân sách cho nhân sự tăng vọt lên ngoài tầm kiểm soát. Công ty chỉ biết được ai đi, ai ở sau khi họ đã nộp đơn. Các cán bộ chủ chốt của công ty làm cao khi công việc cần gấp hoặc nhiều thách thức. Nếu họ nghỉ thì chắc chắn công việc kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp. Câu hỏi: 1. Phân tích nguyên nhân của tình trạng trên? - Năng lực lãnh đạo của người Giám đốc: thiếu tầm nhìn chiến luợc, lúng túng trong công tác lãnh đạo, phân công nhiệm vụ không rõ ràng, không đúng chức năng và trách nhiệm của nhân viên. Hoạch định chiến lược nhân sự chưa hiệu quả: Công ty X đang gặp tình trạng vừa thừa vừa thiếu lao động. - Chưa có phòng nhân sự. Chính sách nhân sự và nội quy, kỷ luật lao động chưa rõ ràng và còn lỏng lẻo. - Tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên thiếu trách nhiệm. a. Năng lực, tầm nhìn về quản trị của các cấp quản trị
b. công ty không có bộ phận quản trị nhân sự, do vậy, nguồn nhân lực trong công ty không được quản lý và sử dụng có hiệu quả c. Chính sách liên quan đến công tác quản trị nhân sự: Công tác tuyển dụng không theo kế hoạch, không dựa vào bản mô tả công việc, nên tuyển dụng không đúng người cho đúng việc
d. Không có kế hoạch, chương trình đào tạo nhân viên nhằm: - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới - Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên cũ, giúp họ có thể áp dụng thành công sự thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong DN e. Định kỳ không đánh giá nhân viên và cấp quản trị nên không: - Cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và các nhân viên khác. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa trong quá trình làm việc 2. Tư vấn nhân sự cho giám đốc để giải quyết các vấn đề trên? Để giải quyết tình trạng trên, Giám đốc cần: - Về nhận thức, cần quán triệt tinh thần: Đặt lợi ích của DN lên hàng đầu - Đối với những người công thần cần phải tách biệt giữa tình cảm và công việc. Với công việc rõ ràng, nguyên tắc; với những người làm việc lâu năm có tình cảm thể hiện sự yêu mến, quan tâm - Sau khi có những chính sách cụ thể về nhân sự có thể thông báo sa thải, phải rõ ràng, công khai, minh bạch, tránh úp mở và nặng tình nghĩa trong xử lý công việc do ảnh hưởng của văn hóa phương Đông - Công khai xin lỗi về những lỗi lầm, sai sót trong quá trình quản lý - Bản thân xác định được chiến lược, mục tiêu phát triển DN, thể hiện năng lực lãnh đạo - Linh hoạt trong ứng xử, giao tiếp
- Ngay lúc này, chọn ngay ít nhất 1 người am hiểu về quản trị nhân sự, để thiết lập bộ phận tổ chức nhân sự, giúp GĐ từng bước thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực như đã nêu - Họp toàn bộ cán bộ, nhân viên, có biên bản buổi họp đầy đủ để: + Triển khai việc đăng ký thực hiện công việc cho hợp đồng đã ký cho từng nhân viên và từng tổ đội, nhóm, phòng + Thông báo công khai chính sách lương thưởng đi kèm - Thu lại các bản đăng ký, GĐ giao chỉ tiêu dựa vào các bản đăng ký, phù hợp với nhu cầu của DN
- Những cá nhân hoặc đơn vị không đăng ký, GĐ trực tiếp tìm hiểu nguyên nhân, giải quyết các vướng mắc hoặc sa thải nếu thấy những người này không có thiện chí, không muốn làm việc cho DN - Sau khi bố trí, sắp xếp công việc đủ cho những nhân viên hiện hữu, nếu còn thiếu lao động cho nhu cầu, DN có kế hoạch tuyển nhân viên mới với tiêu chuẩn, chất lượng đảm bảo đáp ứng yêu cầu, chiến lược của DN. CHƯƠNG 2: Đề bạt cán bộ ở phòng thiết kế viện khảo sát thiết kế xây dựng Viện Khảo sát thiết kế Xây dựng là một đơn vị chuyên thiết kế, sửa chữa, cải tiến các loại máy và thiết bị xây dựng. Công tác của viện tập trung chủ yếu ở Phòng thiết kế. Ông Phước, trưởng phòng thiết kế, lãnh đạo duy nhất của phòng, là một kỹ sư tài ba, nổi tiếng, có uy tín rất lớn đối với khách hàng. Phòng của ông lúc nào cũng tấp nập khách đến đặt hàng. Phòng thiết kế có 12 kỹ sư, trong đó có 2 kỹ sư giỏi, được ông Phước đặc biệt tin cậy làanh Tâm vàanh Việt. Hai anh Tâm vàViệt luôn hoàn thành công việc đúng thời hạn với chất lượng cao. Đơn đặt hàng nhiều, hai anh luôn bận rộn với các công việc của phòng. Nhiều khi do yêu cầu của công việc, hai anh Tâm và Việt phải đi công tác ở các tỉnh khác cả tuần. Đối với ông Phước, thật khó có thể hình dung được công việc của phòng sẽ ra sao nếu thiếu hai anh Tâm và Việt. Trong thời gian gần đây, hàng năm, Viện Khảo sát thiết kế Xây dựng có cơ hội tuyển một số kỹ sư gởi đi đào tạo và nâng cao trình độ ở nước ngoài. Do luôn luôn dính vào các hợp đồng lớn, hai anh Tâm vàViệt không thể nào bứt ra khỏi công việc để cóthể tập trung ôn thi ngoại ngữ. Các anh đã bỏ lỡ nhiều cơ hội
đi học tập ở nước ngoài, do vậy, dù đã công tác ở viện đến 11 năm hai anh vẫn chỉ có bằng tốt nghiệp đại học. Hai kỹ sư khác trong phòng: anh Tuấn và anh Sơn tuy ít kinh nghiệm công tác và đóng góp cho phòng ít hơn nhưng đều đã tốt nghiệp cao học ở nước ngoài. Khi về nước, hai anh Tuấn và Sơn đã làm cho ông Phước phải ngạc nhiên vì phong cách làm việc mới rất chuyên nghiệp và hiệu quả của mình. Đầu năm nay, ông Phước được đề bạt Quyền Viện trưởng thay cho ông Viện trưởng cũ nghỉ hưu. Ông rất băn khoăn, không biết sẽ đề cử ai thay thế cho ông ở chức vụ trưởng phòng Thiết kế: anh Tâm và anh Việt đều có kinh nghiệm và năng lực công tác thì lại chưa có bằng cấp phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn mới, anh Tuấn và anh Sơn có bằng cấp cao thì lại có ít kinh nghiệm
thực tế và đóng góp chưa nhiều cho phòng. Câu hỏi: 1. Nếu ở cương vị của ông Phước, anh (chị) sẽ đề cử ai làm Trưởng phòng thiết kế của Viện Khảo sát thiết kế Xây dựng?. Vì sao?. 1. Xác định chiến lược phát triển của Viện khảo sát thiết kế xây dựng (khác biệt hóa sản phẩm, mở rộng toàn cầu, ổn định,) Ông Phước cần có tầm nhìn rộng lớn, quyết đoán, bản lĩnh, tình thương, trách nhiệm gánh vác với tất cả nhân viên và tập thể, xã hội. 2. Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực - Loại hình tổ chức, đặc điểm ngành nghề: Là công ty Nhà nước, cổ phần, ngành thiết kế - Vai trò, quyền lực, quyền hạn của người lãnh đạo mới: có khả năng thay đổi chiến lược và chính sách nhân sự hiện có không? - Các chính sách nhân sự hiện có, việc cho 2 nhân viên đi học nằm trong chương trình hoạch định chiến lược nhân sự? - Văn hóa tổ chức: tinh thần đoàn kết chân chính, không phe nhóm, tương thân tương ái, - Hoạch định tài chính công ty
- Định hướng phát triển phòng ban thiết kế - Khảo sát mức độ hài lòng, đánh giá, lựa chọn của người quản lý phòng ban từ phía nhân viên và các cấp quản trị - Xem xét đánh giá năng lực và hiệu suất làm việc của từng nhân viên trước khi quyết định. - Khảo sát mong muốn phát triển từ phía nhân viên 3. Phân tích công việc - Vị trí trưởng phòng thiết kế: Yêu cầu năng lực lãnh đạo, kỹ năng tổ chức & điều phối, giao tiếp, quyết đoán, tầm nhìn xây dựng và phát triển phòng ban, khả năng quan hệ hợp tác, thuyết phục đối tác, khả năng gây ảnh hưởng người khác 2. Theo anh (chị), cần làm gì để giải quyết tình trạng những nhân viên có nhiều đóng góp cho doanh nghiệp nhưng lại chưa có được các bằng cấp tốt nghiệp phù hợp, trong khi những nhân viên yếu năng lực công tác hơn nhưng lại có bằng cấp cao?.
- Lộ trình phát triển công danh - Hoạch định chiến lược nhân sự (đặc biệt các chức danh, vị trí quan trọng trong tổ chức) - Chính sách, chương trình đào tạo và phát triển nhân viên Tình huống 2: Khi chi nhánh mới thành lập, Giám đốc đã đề bạt ông Nam làm trưởng phòng Kinh doanh. Sau 5 năm, chi nhánh của ông ta phát triển vượt bậc và ông muốn tìm một người thay thế ông Nam vì cho rằng năng lực của ông Nam không còn phù hợp với những yêu cầu của môi trường kinh doanh mới . Nhưng trước đó ông ta cần thuyết phục ông Nam đồng ý xuống làm phó phòng Kinh doanh, để tiếp tục cống hiến cho công ty bằng kinh nghiệm của mình, đồng thời hỗ trợ trưởng phòng mới. Một số rào cản từ ông Nam:
1. Anh chưa thử, sao biết tôi không làm được, cứ để tôi làm và anh thấy không được thì hẵng thay đâu cósao? 2. Thường thì Trưởng phòng lên Phó giám đốc, đằng này đang làm trưởng phòng tự dưng bị giáng xuống làm phó phòng, nếu nhận lời tôi còn mặt mũi nào với anh em trong phòng nữa? 3. Nếu anh thấy tôi không phù hợp làm Trưởng phòng kinh doanh nữa thì có thể cho tôi sang làm trưởng phòng một phòng khác, phòng nào cũng được. 4. Nếu khó khăn thế này thì tôi xin nghỉ việc vậy. Câu hỏi: Bạn hãy tư vấn nhân sự cho giám đốc chi nhánh? Mục tiêu cần đạt được của DN: - Xây dựng phòng Kinh doanh vững mạnh, tương xứng với sự phát triển của công ty, đáp ứng được yêu cầu của tình hình mới. - Củng cố sự cam kết tự nhiên, lòng trung thành của ông Nam Hệ lụy có thể khi buộc ông Nam xuống phó phòng: - Làm tổn hại thể diện của ông Nam vì bị mất quyền lợi, uy tín. Người khác có thể nghĩ rằng do ông Nam làm sai nên bị giáng chức, hoặc ông Nam đang cố bám víu để ở lại công ty dù bị xuống chức - Tạo tâm lý làm việc chán nản, thiếu cống hiến, tuy cũng có nhiều người dễ dàng chấp nhận việc
xuống chức. - Ông Nam kiên quyết bỏ việc. Như vậy có thể ông Nam sẽ có thể tiết lộ bí quyết công nghệ, bí quyết kinh doanh, đối tác, cho đối thủ. (Luật pháp VN chưa có quy định bảo vệ cho DN) - Làm xấu hình ảnh văn hóa DN mà bao thế hệ xây dựng Chú ý: - Xem xét, đánh giá lại giá trị văn hóa của DN gồm môi trường làm việc, quan hệ trong công việc, phong cách lãnh đạo mà DN đã xây dựng
- Triết lý dùng người - Mục tiêu, chiến lược từ tầm nhìn dài hạn mà các cấp quản trị trong DN xây dựng và phát triển - Chính sách nhân sự, đặc điểm, bản tính nhân viên Nam Trước hết, GĐ chi nhánh nên gặp ông Nam tâm sự riêng với anh ta về: - Xu hướng kinh doanh thay đổi. Ở đây, không phải thay đổi con người mà do công việc thay đổi nếu cần người mới. Bao giờ cũng cần có sự tương thích giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực. + Ví dụ 1: Khi thực hiện chiến lược thu hẹp quy mô trong giai đoạn kinh tế khó khăn thì hạn chế tối đa tuyển dụng hoặc chỉ tuyển dụng lao động phổ thông, tạm thời hoặc cho tăng ca, gia công để đáp ứng mục tiêu kinh doanh. Về tiền lương cần quản lý chặt chẽ. Đào tạo ngắn hạn hoặc thậm chí giảm tối đa công tác đào tạo. + Ví dụ 2: Khi thực hiện chiến lược đổi mới cần tuyển dụng năng động, linh hoạt, có trình độ đa năng. Cho nhân viên cơ hội sửa chữa, chấp nhận sai lầm. Công tác kiểm tra thực hiện chặt chẽ, nghiêm túc. Như vậy, liệu ông Nam chỉ phù hợp với chiến lược ổn định, nay chuyển sang chiến lược mới có thể đảm đương không? - Mục tiêu thay đổi: Công ty vươn lên một tầm vóc mới, cần am hiểu pháp luật quốc tế, tìm kiếm đối tác nước ngoài (có nhiều yêu cầu mà ông Nam không đáp ứng được), có thể thuê ngoài nhưng tốn chi phí Xu hướng nhân sự trong thời gian tới: - Thay đổi một số trưởng phòng xuống làm phó phòng có thể không đổi thu nhập => không mất quyền lợi nếu DN đạt hiệu quả, đạt mục tiêu
- Không thay đổi vai trò (VD các phó phòng vẫn được tham gia họp giao ban ) => không mất thể diện - Trưởng phòng cũ có nhiều thời gian hơn cho công việc chuyên môn, gia đình =>giảm áp lực cho trưởng phòng cũ
Hỏi ông Nam có ý kiến gì về vấn đề nhân sự trong thời gian tới, nhằm gợi ý trưởng phòng hiểu được khó khăn và nhận thấy không còn đáp ứng được yêu cầu công việc và tự nguyện rút lui. Có thể giới thiệu ông Nam một số ứng viên thay thế. Một thời gian sau, họp toàn công ty để thông báo về: - Việc luân chuyển cán bộ sẽ được thực hiện thường kỳ cho phù hợp chiến lược kinh doanh - Có thể thay đổi một số đương sự để đạt mục tiêu kinh doanh. - Tuyên dương một số cán bộ chủ chốt, nhân viên (trao kỷ niệm chương, giấy khen) - Công khai rằng mặc dù thay đổi vị trí nhưng một số cán bộ chủ chốt sẽ không bị thay đổi về thu nhập, vai trò - Giới thiệu ông Nam lên phát biểu để ông Nam giới thiệu ứng cử viên thay thế, tuyên bố tự nguyện làm phó phòng để ủng hộ trưởng phòng mới. Các trưởng phòng khác ủng hộ ông Nam và có thể sẽ làm theo. Nghiên cứu, xem xét cho thời gian thử thách ông Nam Tình huống: Mỹ Lan được tuyển vào làm việc cho 1 công ty điện thoại đã được 5 tháng, Mỹ Lan nói thông thạo tiếng Anh va tiếng Hoa. Trong quá trình phỏng vấn va theo bản Mô Tả Công Việc, ko có điều khoản nào đề cập đến yêu cầu ứng viên phải biết tiếng Hoa. Công việc của cô bị gián đoạn vì các đồng nghiệp thường nhờ cô phiên dịch hộ mỗi khi gặp khách hàng nói tiếng Hoa. Lúc đầu, Mỹ Lan rất vui vẻ giúp đỡ các đồng nghiệp của mình. Tuy nhiên, khi ông việc phiên dịch xảy ra thường xuyên, đôi khi kéo dài gần 1 nưă buổi làm việc, khiến Mỹ Lan phải luôn bận rộn và rất cố gắng mới hoàn thành hết công việc được giao , cô cảm thấy khó chịu và cho rằng công ty đã đối xử không công bằng vì cô ko được trả thêm lương, thưởng cho thời gian làm công việc phiên dịch. Mỹ Lan nghĩ rằng: Phiên dịch tiếng Hoa không phải la công việc của cô, cuối cùng
cô
đã
từ
chối
phiên
dịch
Câu Hỏi: 1) Theo bạn Cô Lan làm như vậy đúng hay sai? Vì sao?
hộ
các
đồng
nghiệp.
Trong tình huống đặc biệt trên đây, chúng ta thấy trên thực tế những công ty thiếu người phiên dịch tiếng Hoa cho công việc kinh doanh. Điều đó dẫn đến nguyên nhân Mỹ Lan phải làm thêm công việc mà mình không được giao, điều này đồng nghĩa với việc không có đủ thời gian để làm những
công
việc
của
chính
cô
2) Nếu là người phụ trách của phòng dịch vụ khách hàng , anh chị sẽ giả quyết vấn đề này như thế nào? Điều đầu tiên phụ trách nên làm là sử dụng phương pháp phỏng vấn hoặc bản câu hỏi để thu thập thông tin về công việc của mọi nhân viên hay quan sát làm việc của nhân viên trong phòng ban của mình, bao gồm cả Mỹ Lan. Quá trình thu thập này để tìm kiếm thông tin nhằm khẳng định xem nhân viên liệu có bị quá tải trong quá trình thực hiện công việc của mình hay không - Từ đó, người phụ trách sẽ tập hợp thành các bản biểu nhân sự mô tả số lượng lao động ở mỗi công
việc
trong
bộ
phận
của
mình
3) Không phải mọ khía cạnh yêu cầu của công việc để có thể trình trình bày trong bản mô tả công việc. Theo anh (chị), bản mô tả công việc cần được trình bày thế nào để có thể tránh được hiện tượng từ chối của Nhân Viên: "Đấy không phải la việc của tôi" - Để tránh hiện tượng từ chối của nhân viên Đấy không phải la việc của tôi, thì nhà quản trị nhân lực cũng nên có thêm những điều kiện ràng buộc với NLĐ. Ví dụ như có thêm 1 khoản mục: người lao động sẽ phải tuân thủ một số những công việc được giao phát sinh mà người sử dụng lao động yêu cầu CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Cô Ngọc mới được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh Đà Nẵng của công ty du lịch TP.HCM. Anh Hải một nhân viên trong chi nhánh này, từng có triển vọng được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh Anh Hải rất phẫn nộ khi Cô Ngọc được bổ nhiệm. Anh cho rằng mình hiểu biết địa bàn nhiều hơn Cô Ngọc và có quan hệ tốt với hầu hết các thành viên trong chi nhánh. Công ty muốn phát triển các chi nhánh để họ cóthể nắm các địa bàn khác.
Những người quản lýcao cấp hy vọng Cô Ngọc quan tâm đến việc phát triển quy trình mới, huấn luyện nhân viên... để thực hiện được nhiệm vụ. Câu hỏi: 1. Bằng phân tích công việc, bạn cho biết cô Ngọc có thể gặp phải những khó khăn gì khi thiết lập quyền hạn, quyền lực của mình với nhân viên mới?. - Ngọc được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh Đà Nẵng, đạt được quyền lực vị trí (chức vụ) nhưng chưa được mọi người công nhận về quyền lực chuyên môn (bằng cấp, kiến thức) và quyền lực cá nhân (uy tín) - Ngọc phải quản lý một chi nhánh đã hoạt động ổn định trong khi chưa hiểu nhiều về nhân viên và các hoạt động của chi nhánh - Những nhân viên như ông Hải có thể chống đối vì họ cho rằng họ có chuyên môn và những mối quan hệ tốt hơn cô Ngọc 2. Theo bạn, cô Ngọc phải làm thế nào để thiết lập quyền hạn một cách hiệu quả nhất để có được những kết quả tốt đẹp nhất từ nhân viên của mình?.
- Nhập gia tùy tục thay đổi nhân viên cũng phải từng bước. VD:Ngọc mới về cần có bữa cơm thân mật để tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. - Ngọc cần chứng tỏ năng lực chuyên môn của mình, Ngọcphải nghiên cứu địa bàn cũng như tình hình hoạt động của chi nhánh. - Ngọc phải tìm hiểu đặc điểm tửng nhân viên qua bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc; qua tiếp xúc trực tiếp làm việc, cần biết được điểm mạnh, điểm yếu cũng như nhu cầu cá nhân để phân công công việc và trách nhiệm một cách hợp lý. Yêu cầu phòng nhân sự cung cấp. - Ngọc phải thể hiện năng lực cá nhân của mình thông qua những phẩm chất của một người quản lý: + Thể hiện lời nói đi đôi với việc làm, làm nhiều hơn nói, bản lĩnh + Đáng tin cậy (phải biết hy sinh quyền lợi cá nhân của mình trước tiên)
+ Sư công bằng trong đối xử + Quyết đoán + Tự tin, thầm lặng làm việc + Phải đem lại luồng sinh khí mới, có lợi cho không khí của tổ chức - Những kỹ năng giao tiếp hàng ngày: Tế nhị, lịch sự, hải hước; cử chỉ phi ngôn ngữ cần quan tâm đến người khác một cách chân thành - Ngọc không nên lôi kéo bè phái, chia rẽ nội bộ, điều này rất dễ mắc phải. CHƯƠNG : ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Nhóm bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến đều tốt nghiệp đại học, đã đi làm được bốn năm và vẫn còn giữ được thói quen từ thời sinh viên là tụ tập, vui chơi ở nhà một trong bốn người vào ngày nghỉ. Lúc này họ đang bàn tán về chuyện khen thưởng thi đua cuối năm ở nơi mà họ đang công tác. - Ngọc, công tác tại phòng kế hoạch của xí nghiệp cơ khí Bình Minh nói: Theo mình, đánh giá thi đua chỉ là hình thức vớ vẩn, tất cả nhân viên trong phòng đều loại tốt. Sếp của mình đánh giá tất cả mọi nhân viên trong phòng đều tốt cả. Ngoại trừ một bà có con nhỏ, suốt ngày thấy con ốm, mẹ nghỉ, không đảm bảo ngày công, bị loại C còn lại ai cũng được loại A tất. Thực tế, trong phòng chỉ có một số người tích cực, làm việc có hiệu quả: Những người khác thì chỉ đủng đỉnh,
sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về thôi. - Lâm công tác tại phòng kế hoạch của công ty thực phẩm Hải Dương: Với mình, mọi thứ đều đơn giản. Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong trào thể thao. Là hạt nhân văn nghệ của công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp, nên bao giờ mình cũng được đánh giá tốt. Hồi cuối năm, chúng mình có đợt giảm biên chế. Mình lẽ ra phải bị nằm trong danh sách những người bị cho nghỉ đầu tiên. Chỉ vì có tài văn nghệ mà mình thoát đấy. - Tiến công tác tại Kế hoạch Sở Y cười nói: Lâm may thật đấy. Chúc mừng nhé. Ở chỗ mình thì toàn chỉ có các sĩ quan thi đua thôi, chẳng bao giờ có chiến sĩ thi đua cả.
Tất cả các sếp đều đạt chiến sĩ thi đua cả, còn nhân viên, dù tích cực mấy, cũng chỉ đạt lao động tiên tiến và chỉ thưởng loại B thôi. - Thuận, trưởng phòng kinh doanh của công ty TNHH Xuân Mai nói: Ở công ty mình có tất cả hơn 20 nhân viên. Cuối năm ban giám đốc họp bàn tự quyết định vấn đề khen thưởng. Mỗi người được khen thưởng tuỳ theo hiệu quả thực hiện công việc trong năm và được nhận một bao thư riêng. Không ai được biết người khác lãnh bao nhiêu. Nếu ai thấy có điều gì không thoả đáng phải đến gặp trực tiếp giám đốc trình bày. Không ai được bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội bộ. Hỏi: 1. Hãy phân tích ưu, nhược điểm và ảnh hưởng của cách đánh giá thi đua ở bốn đơn vị nói trên? Đánh giá chung 4 công ty: A. Ưu điểm: - Dễ thực hiện, đơn giản - Đỡ tốn thời gian B. Nhược điểm - Không công bằng - Không tạo động lực cho người lao động - Không cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. - Không giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. a) Đánh giá tại cty Ngọc
- Ưu điểm: đánh giá thi đua hầu như được áp dụng với tất cả các nhân viên => nhân viên luôn được khen thưởng, tâm lý thoải mái và hài lòng. - Nhược điểm: Không đánh giá được đúng khả năng cũng như thành tích người lao động => không cần phải cố gắng mà vẫn được khen thưởng
- Nhận xét: thường được áp dụng trong những công ty mà thiếu những chuyên gia đánh giá về nguồn nhân lực tốt. b) Đánh giá công ty của Lâm - Ưu điểm: đánh giá dựa trên những khả năng tham gia phong trào của họ, khuyến khích được nhân viên phát triển được những năng lực cá nhân. - Nhược điểm: quá thiên vị về khả năng riêng của mỗi người lao động như ca hát mà Không quan tâm đến hiệu quả công việc => sai lệch nghiêm trọng trong việc đánh giá và khen thưởng. - Nhận xét: dễ gây bất bình, bất mãn => tạo nên tính tiêu cực trong việc đánh giá và khen thưởng c) Đánh giá tại công ty Sở Y Tiến - Ưu điểm: khuyến khích và tạo điều kiện phát triển cho các nhà quản lý cấp cơ sở, trung gian và cấp cao. - Nhược điểm: mang tính thiên vị, thiếu công bằng đối với tất cả các nhân viên. Dù nhân viên làm việc tốt đến mấy cũng không nhận được danh hiệu xứng đáng. - Nhận xét: không khuyến khích được NLĐ (đặc biệt NLĐ không ở vị trí quản lý) 2. Nếu là lãnh đạo doanh nghiệp, anh (chị) sẽ chọn cách đánh giá thi đua như thế nào? - Nếu là lãnh đạo DN, chọn cách đánh giá thi đua dựa vào tiêu chuẩn công khai, rõ ràng, bình bầu từ cơ sở lên và có phản hồi trở lại cho nhân viên biết mình được đánh giá thế nào. - Tình huống 2: Nhằm mang lại một cái nhìn toàn diện hơn về đánh giá thực hiện công việc và khuyến khích sự phát triển của nhân viên, công ty Johnson & Johnson Advanced Behavioral Technology (JJABT), có trụ sở tại Denver bang Colorado, đã bắt đầu một hệ thống phản hồi/đánh giá 360 0 mới. Hệ thống mới này cho phép nhân viên so sánh sự tự đánh giá của họ với những đánh giá của những người khác như cấp trên, đồng cấp, cấp dưới và khách hàng bên ngoài. Theo các nhà lãnh đạo công ty, mối quan tâm hàng đầu trong thực hiện hệ thống đánh giá thực
hiện công việc là lựa chọn các cá nhân phù hợp làm người đánh giá. Để thành lập nhóm đánh
giá, các nhân viên JJABT đã lập một danh sách khách hàng bên trong và bên ngoài quan trọng có mối quan hệ qua lại với các nhân viên của JJABT và sau đó tiến cử từ 5 đến 10 khách hàng đó làm người đánh giá. Thêm vào đó, cấp trên của mỗi nhân viên chịu trách nhiệm cuối cùng về đánh giá thực hiện công việc và bảo đảm lựa chọn được những người đánh giá thích hợp. Sự trợ giúp này ngặn chặn tình trạng những người bị đánh giá có ý sắp xếp nhóm đánh giá gồm các khách hàng và đồng nghiệp ủng hộ bằng cách cho điểm cao người bị đánh giá. Ngay sau khi trưởng bộ phận quyết định người thực hiện đánh giá thì các tiêu thức đánh giá được làm rõ. Bởi vì người cấp trên trực tiếp này hiểu rõ nhất về từng mục tiêu và nhiệm vụ công việc của người bị đánh giá nên lý tưởng nhất là những người đánh giá khác (đồng cấp, cấp dưới và khách hàng bên ngoài) đánh giá về người bị đánh giá chỉ dựa trên các hành vi hoặc các sự việc mà họ trực tiếp quan sát được. Phiếu đánh giá 360 0 của JJABT bao gồm các tiêu thức sau: Nhân viên có: - Theo sát các vấn đề, quyết định và yêu cầu kịp thời không? - Nói lên được các nhu cầu hay kỳ vọng của mình một cách rõ ràng không? - Chia sẻ thông tin hoăc giúp đỡ người khác không? - Lắng nghe người khác không? - Lập kế hoạch để thỏa mãn các nhu cầu tương lai không? - Tôn trọng triệt để kế hoạch làm việc không? Người đánh giá cho điểm các mặt kể trên theo một thang đo từ 1 (cần cải thiện) tới 5 (xuất sắc). Khoảng trống trong phiếu đánh giá cũng được dành ra để người đánh giá viết lời nhận xét. Cấp trên trực tiếp của nhân viên chịu trách nhiệm tổng hợp dữ liệu và là người quyết định kết quả đánh giá cuối cùng về sự thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả đánh giá này là kết quả của một sự tổng hợp của những nhận xét và điểm số từ những người đánh giá khác nhau kể trên (đồng cấp, cấp dưới và khách hàng bên ngoài) với đánh giá riêng của cấp trên về sự thực hiện
công việc của người bị đánh giá. Thông thường, trưởng bộ phận tính cả mức điểm trung bình và khoảng biến thiên cho mỗi tiêu thức. Theo kinh nghiệm từ trước tới nay của công ty thì dường như rõ ràng là sự đánh giá không phải luôn thể hiện ở trị số bề ngoài. Ví dụ, sự cẩn trọng phải được thực hiện khi một người đánh giá đánh giá rất tích cực hoặc rất tiêu cực. Các nhà quản lý của JJABT nhấn mạnh rằng mấu chốt là ở chỗ tìm kiếm những xu hướng hay mô hình trong đống dữ liệu. Nếu có những nghi ngờ hay điều mơ hồ trong những đánh giá của các người đánh giá khác thì người cấp trên trực tiếp sẽ cố có được những thông tin đánh giá bổ sung từ những người đánh giá cũ hoặc mới. Sau khi tổng hợp dữ liệu, người cấp trên trực tiếp tiến hành cuộc phỏng vấn đánh giá chính thức với đối tượng đánh giá. Để đảm bảo sự công bằng, người đánh giá được chọn lựa hoặc là ẩn danh hoăc là nêu tên trong đánh giá của mình. Nếu người đánh giá yêu cầu giấu tên thì người cấp trên trực tiếp không được phép tiết lộ thông tin nhận dạng về người đánh giá cho đối tượng đánh giá khi thảo luận về sự đánh giá đối với sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá. Tuy nhiên, nếu người đánh giá sẵn lòng nêu tên mình thì người cấp trên trực tiếp có thể hỏi đối tượng đánh giá về đánh giá của anh ta đối với người đánh giá. Bằng cách làm này, người ta hi vọng rằng đánh giá 360 0 như vậy có thể ít nghiêng về là một công cụ đánh giá mà nghiêng nhiều hơn về là một hệ thống toàn diện dùng để tăng cường giao tiếp, hỗ trợ sự tự phát triển và cải thiện sự thực hiện công việc. Câu hỏi: Câu 1: Những ưu điểm và hạn chế của hệ thống đánh giá 360 0 tại Johnson & Johnson là gì? Ưu điểm - Phương thức đánh giá mới, kết hợp được 3 yếu tố: khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên để đánh giá đối tượng. - Lựa chọn cá nhân phù hợp cho việc đánh giá. Ngăn chặn được tình trạng những người bị đánh giá có ý sắp xếp nhóm đánh giá. - Tiêu chí đánh giá được làm rõ, mang tính hợp lý và hiệu quả.
Nhược điểm:
- Cấp trên trực tiếp chịu trách nhiệm tổng hợp dữ liệu và là người quyết định kết quả đánh giá cuối cùng về sự thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy có thể xảy ra sự gian lận cũng như yếu tố chủ quan trong sự đánh giá riêng của cấp trên về sự thực hiện công việc của người bị đánh giá. - Đôi khi đối tượng đánh giá được lựa chọn thiếu chuẩn xác và được lựa chọn ẩn danh, gây nên sự đánh giá sai lệch. - Đánh giá theo phương thức này mất thời gian, phải thực hiện cuộc phỏng vấn gây tốn kém chi phí. Câu 2: Bạn có nghĩ rằng hệ thống đánh giá trên là hữu ích không? Bạn có thể đề xuất hoàn thiện nó như thế nào? - Cấp trên trực tiếp của nhân viên chịu trách nhiệm tổng hợp dữ liệu và là người quyết định kết quả đánh giá cuối cùng về sự thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả đánh giá này là kết quả của 1 sự tổng hợp của những nhận xét và điểm số từ người đánh giá khác nhau kể trên (đồng cấp, cấp dưới và khách hàng bên ngoài) với đánh giá riêng của cấp trên về sự thực hiện công việc của người bị đánh giá. - Sự đánh giá không phải luôn thể hiện ở trị số bề ngoài. Vd, sự cẩn trọng phải được thực hiện khi 1 người đánh giá đánh giá rất tích cực hoặc rất tiêu cực. - Nếu có những nghi ngờ hay mơ hồ trong những đánh giá của người đánh giá khác thì người cấp trên trực tiếp sẽ cố có được những thông tin bổ sung từ những người đánh giá cũ hoặc mới. - Để đảm bảo sự công bằng, người đánh giá được lựa chọn hoặc là ẩn danh hoặc là nêu tên trong đánh giá của mình. Nếu người đánh giá yêu cầu giấu tên thì người cấp trên trực tiếp không được phép tiết lộ thông tin nhận dạng về người đánh giá cho đối tượng đánh giá khi thảo luận về sự đánh giá đối với sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá. Hoàn thiện hệ thống đánh giá theo hướng sau: - Lựa chọn đối tượng đánh giá trên tiêu chí khách hàng làm việc nhiều lần với nhân viên đó, đồng thời là những người có khả năng hiểu biết về đánh giá, khách quan trong việc đánh giá.
- Nên thành lập ban đánh giá cuối cùng bao gồm 3 người, trong đó có cấp trên trực tiếp của nhân viên, tránh lối định kiến của cấp trên đánh giá.
- Thiết kế các tiêu chí đánh giá cụ thể và nhiều tiêu chí hơn. Câu 3: Bạn quan điểm thế nào về việc ẩn danh của người đánh giá? Những người đánh giá có nên được khuyến khích nêu tên không? Hãy giải thích. - Theo tôi, việc ẩn danh của người đánh giá cũng k nên được khuyến khích, vì nếu người đánh giá được nêu danh, tạo điều kiện tiếp xúc cho cấp trên của đối tượng bị đánh giá được khách quan và chính xác hơn. - Tuy nhiên nếu người đánh giá sẵn lòng nêu tên mình thì người cấp trên trực tiếp có thể hỏi đối tượng đánh giá về đánh giá của anh ta đối với người đánh giá. Bằng cách làm này, người ta hi vọng rằng đánh giá 360o như vậy có thể ít nghiêng về là một công cụ đánh giá mà nghiêng nhiều hơn về là 1 hệ thống toàn diện dùng để tăng cường giao tiếp, hỗ trợ sự tự phát triển và cải thiện sự thực hiên công việc.
