MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tàiCuộc sống là một chuỗi những vấn đề đòi hỏi con người phải giải quyết và raquyết định. Nếu giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt, chúng ta sẽ thành công;ngược lại, chúng ta sẽ phải loay hoay trong vòng luẩn quẩn “thử và sửa sai”, dầndần mất tự tin và ta sẽ thất bại. Đối với nhà lãnh đạo, việc giải quyết vấn đề và raquyết định càng trở nên quan trọng hơn và là một yếu tố không thể thiếu trong cáchoạt động thường nhật. Quản lý nói chung và quản lý trong công việc nói riêngchưa bao giờ là điều dễ dàng, bởi lẽ một quyết định của người lãnh đạo dù đúng haysai đều sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến cả tập thể lẫn cá nhân người ra quyết định. Khiđó, kỹ năng ra quyết định của người lãnh đạo sẽ đóng vai trò then chốt đến thànhcông hay thất bại của tổ chức.Tất nhiên là những kỹ năng này sẽ được hình thành trong quá trình làm việc,tích lũy kinh nghiệm, và không ai là hoàn toàn giống với ai cả. Đã có rất nhiềunhững lời khuyên được đưa ra để nâng cao kỹ năng ra quyết định cho người quảnlý, tuy nhiên sẽ không có một “con đường chung” dành cho tất cả mọi người khihọc kỹ năng sống. Ra quyết định chỉ là bước cuối cùng trong cả quá trình giải quyếtvấn đề gồm: tìm hiểu vấn đề, tìm kiếm giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu và thựcthi quyết định. Việc ra quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triểncủa tổ chức.Để tìm hiểu và phân tích sâu hơn kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết địnhquan trọng này, tôi xin chọn đề tài “Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết địnhtrong công tác lãnh đạo” .2. Mục tiêu nghiên cứuĐề tài được nghiên cứu với mục tiêu:- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định.- Tìm hiểu tầm quan trọng của lý thuyết và những hạn trong trong thực tiễn tạicác doanh nghiệp Việt Nam trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu- Đối tượng nghiên cứu: Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định.- Phạm vi nghiên cứu: Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định trong côngtác lãnh đạo.14. Phương pháp nghiên cứuĐể hoàn thanh mục tiêu nghiên cứu trên, tôi sử dụng các phương pháp sau:- Phương pháp phân tích, tổng hợp.- Phương pháp suy luận lo gic.- Phương pháp thu thập số liệu.Ngoài ra, đề tài còn tổng hợp thông tin thông qua sách, báo, Internet, qua quátrình học tập môn nghệ thuật lãnh đạo ở trường.5. Bố cục của đề tàiĐề tài gồm 3 chương:- Chương 1: Cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định- Chương 2: Tầm quan trọng của lý thuyết và những hạn chế trong thực tiễn tạicác doanh nghiệp Việt Nam trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định- Chương 3: Một số kinh nghiệm khắc phục những hạn chế trong việc giảiquyết vấn đề và ra quyết định tại các doanh nghiệp việt nam hiện nay2CHƯƠNG ICƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RAQUYẾT ĐỊNH1.1. Giải quyết vấn đề và ra quyết địnhVấn đề là một mục tiêu nhưng chưa biết cách thực hiện hoặc chưa biết cáchthực hiện nào là tối ưu.Ví dụ: Mơ ước trở thành một ca sĩ nổi tiếng nhưng chưa biết cách nào để đạtđược. Đó là vấn đề. Vấn đề đôi khi là những việc rất đơn giản: Tìm ra một conđường ngắn nhất để đi làm mà không bị kẹt xe mỗi ngày cũng là một vấn đề tất cảchúng ta đều mơ ước.Có nhiều khái niệm khác nhau nhưng có thể hiểu vấn đề là “sự lệch khỏichuẩn mong muốn” hay “khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mongđợi” hay là “Bất kỳ khó khăn nào để vượt qua khi tiến tới mục tiêu”.Tồn tại vấn đề thì bắt buột phải ra quyết định và ra quyết định nhằm giải quyếtvấn đề. Vì vậy, chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc raquyết định trong cùng một lúc. Ta có định nghĩa: “Quyết định quản trị là hành visáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt độngcủa một đối tượng, nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơsở phân tích các qui luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khảnăng thực hiện của đối tượng”.Chất lượng và kết quả của quyết định quản trị có khả năng ảnh hưởng tích cựchoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức. Điều chủ yếu là nhà quản trị phải biết tối đahóa khả năng ra quyết định của mình để thúc đẩy tổ chức phát triển.1.2. Các loại quyết định1.2.1. Theo tính chất của vấn đề- Quyết định chiến lược: nhằm xác định phương hướng và đường lối hoạtđộng của tổ chức, thường do các nhà quản trị cấp cao thực hiện.- Quyết định chiến thuật: nhằm giải quyết những vấn đề bao quát trong mộtlĩnh vực, thường do các nhà quản trị cấp trung thực hiện.- Quyết định tác nghiệp: nhằm giải quyết những vấn đề mang tính chuyên mônnghiệp vụ, thường do các nhà quản trị cấp thấp thực hiện.31.2.2. Theo thời gian thực hiện- Quyết định dài hạn: thường dài hơn một vòng hoạch định.- Quyết định trung hạn: khá dài nhưng ngắn hơn một vòng hoạch định.- Quyết định ngắn hạn: tức thì, nhanh chóng, mang tính nghiệp vụ thuần túy.1.2.3. Theo phạm vi thực hiện- Quyết định toàn cục: có tầm ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận trong tổ chức.- Quyết định bộ phận: chỉ ảnh hưởng đến một hoặc vài bộ phận1.2.4. Theo chức năng quản trị- Quyết định kế hoạch: lựa chọn phương án, kế hoạch hoạt động.- Quyết định về tổ chức: xây dựng cơ cấu tổ chức, vấn đề nhân sự.- Quyết định điều hành: mệnh lệnh, khen thưởng, động viên,…- Quyết định về kiểm tra: đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân, biện pháp điềuchỉnh hoạt động,…1.2.5. Theo phương thức soạn thảo- Quyết định được lập trình trước: dùng trong tình huống thường gặp, áp dụngthường xuyên.- Quyết định không được lập trình trước: dùng trong tình huống bất thường,mới mẻ. Các nhà quản trị thường xuyên đối mặt với các quyết định này.1.3. Các chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị1.3.1. Chức năng- Định hướng: khi quyết định xác định những phương hướng và tính chất hoạtđộng cho đối tượng.- Bảo đảm: khi quyết định chỉ ra và bảo đảm những điều kiện cần thiết để đốitượng vận hành.- Phối hợp: khi quyết định xác định những mối quan hệ, vai trò và vị trí củacác bộ phận tham gia vào quyết định giải quyết vấn đề.- Cưỡng bức: quyết định khi ban hành phải có tính mệnh lệnh, bắt buột đốitượng phải thi hành, đồng thời cũng đảm bảo tính động viên, khuyến khích đốitượng tham gia với tinh thần tự giác.1.3.2. Các yêu cầu cơ bản- Căn cứ khoa học: tuân thủ các qui luật khách quan.4- Tính thống nhất: đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận, mục tiêu chungvà riêng của đối tượng, tránh mâu thuẫn, triệt tiêu lẫn nhau.- Tính thẩm quyền: các quyết định phải đúng thẩm quyền.- Có địa chỉ rõ ràng: nêu rõ đối tượng phải thực hiện.- Tính thời gian: phải kịp thời, đúng lúc, có thời gian và hạn mức thực hiện.- Tính hình thức: quyết định phải rõ ràng, dễ hiểu, chính xác, đơn nghĩa.1.4. Quá trình ra quyết địnhĐể giải quyết vấn đề và ra quyết định có hiệu quả nhà quản trị cần phải tiếnhành theo các bước:1.4.1. Nhận diện và xác định vấn đềGiai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồntại là gì để đòi hỏi một quyết định đúng đắn, nếu không nhận ra được vấn đề cầngiải quyết thì sẽ dẫn tới một quyết định sai lầm. Để xác định được vấn đề đúng cầnphải nhận biết được vấn đề, để làm được các điều này nhà quản trị phải:- Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà nhàquản trị cho là “tiêu biểu”.- Xem xét nối quan hệ nhân - quả.- Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọngkhác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.- Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.- Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bản than nhà quản trị có thể là mộtphần của nguyên nhân gây ra vấn đề.- Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kếhoạch.Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấylà chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ. Vấn đề có thể được nhận biết sớmhơn nhờ:- Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối vớicông việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quảnlý.- Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản5ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.- Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặcngười khác đang làm.- Một khi nhà quản trị nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểunhững nguyên nhân của nó thì nhà quản trị phải đưa ra một trong những quyết địnhđầu tiên của mình. Quyết định xem có phải:- Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả”cũng là một quyết định).- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.- Thử kiểm tra vấn đề.- Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.Việc xác định vấn đề cũng gặp nhiều khó khăn như: Bảo thủ, ảnh hưởng chínhtrị bởi người khác, mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau, khôngrõ những gì đang xảy ra hay gán cho cho nó một vấn đề gì đó, thiếu thời gian, coigiải pháp là vấn đề, tình huống phức tạp… điều này cũng đòi hỏi nhà quản trị cũngphải có những quyết định, giải pháp phù hợp để không dẫn tới xác định vấn đề bịsai.Thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế nhà quản trị sẽkhông thể nào tập hợp được mọi thông tin mà nhà quản trị muốn, do đó nhà quản trịphải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất, để đạt được điều đó cần phải:- Xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đếntoàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên?- Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặcmột vấn đề thuộc nhóm? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lựcmà nhà quản trị cấp cho việc tìm kiếm giải pháp. Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sựtồn tại của tổ chức của nhà quản trị và đe dọa mất tiền thì nhà quản trị rõ ràng sẽphải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xácđịnh phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.- Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt haykhông? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầuchỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để nhà quản trị phải mất thời6gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đềnày.- Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.- Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đoán vấn đề nhà quảntrị đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấnđề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Nhà quản trị cũng cóthể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thểngăn cản những giải pháp của vấn đề.1.4.2. Xác định tiêu chuẩn cho giải phápNhà quản trị không thể xác định được quyết định của mình là đúng hay sai,thích hợp hay không, có là quyết định tối ưu hay không nếu như không xây dựngđược một tiêu chuẩn để so sánh.Tiêu chuẩn này phải được xây dựng dựa trên việc xác định rõ hoàn cảnh raquyết định, phải mang tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh giá và thực tế. Tiêu chuẩnđể đánh giá những giải pháp có thể có:- Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi.- Mức độ thay đổi mong muốn.- Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất).1.4.3. Tìm kiếm các giải phápTìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng tạovà suy nghĩ phân tích. Về suy nghĩ sáng tạo: Nếu muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phátsinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì nhà quản trị cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêuchí:- Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:+ Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau.+ Sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho dù những ý kiến này có vẻ kỳquái.+ Khuyến khích nhân viên sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họbình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.7- Chấp nhận rủi ro:+ Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảmthấy ngượng trước người khác.+ Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác nàybằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viênđóng góp ý kiến vì vậy sẽ càng làm trầm trọng thêm vấn đề.+ Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản nhà quảntrị thử sử dụng nó.+ Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quảcó thể có đối với tổ chức và đối với nhà quản trị.- Kêu gọi người khác tham gia:+ Người khác có thể đưa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với nhà quảntrị.+ Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng tanên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.+ Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩtheo nhóm.- Chấp nhận phê bình:+ Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiểnnhiên.+ Nhà quản trị nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trướckhi nhà quản trị đánh giá tính đúng đắn của các phương án.+ Nếu nhà quản trị đánh giá quá nhanh nhà quản trị sẽ làm nản lòng nhữngđóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sángtạo.- Làm phát sinh các giải pháp:+ Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.+ Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độcđáo.+ Như nhà quản trị có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân nhưthế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu nhà quản trị muốn những ý tưởng sáng suốt, có8tính cải tiến, thì việc này đáng để nhà quản trị bận tâm.+ Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án làphương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. Về suy nghĩ phân tích:- Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng- Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ haiphía.+ Một là, nhà quản trị phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việcthực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Nhà quảntrị có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?+ Hai là, nhà quản trị nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cảquá trình lấy quyết định nữa.- Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2mức độ : chính thức và không chính thức:+ Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còntrong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chếkiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sảnxuất.+ Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quansát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễnra như thế nào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũngđưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụcủa họ.- Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghịtrước đây...- Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.- Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ýkiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.- Bảo đảm rằng trước khi nhà quản trị dừng, mọi ý kiến đều được thông báođầy đủ. Nhà quản trị thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từmọi người”.9- Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bềngoài là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuốicùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.- Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của nhà quản trị. Điều này có thực hiện đểtruyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.- Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đãđược ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ýkiến dù dưới hình thức nào.- Không ai phải đánh giá ý kiếm của mình trong giai đoạn động não. Dù điềunày có xảy ra thoe cash tích cực hoặc tiêu cực thì nhà quản trị cũng nên bỏ qua vàhỏi người vi phạm lỗi trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham giathành sự đóng góp tích cực.1.4.4. Đánh giá giải phápĐánh giá tất cả các giải pháp dựa trên một khuôn mẫu xác định và tiêu chuẩnđánh giá đúng đắn. Cần đánh giá giải pháp ở tính khả thi, kế tiếp là tính phù hợp vàcuối cùng phải kể đến hậu quả có thể của giải pháp.Thẩm tra tính hiệu quả của một giải pháp đòi hỏi một cách tiếp cận từ haiphía:- Một là phải đánh giá quy trình trên cơ sở diễn ra: Việc thực hiện có được tiếnhành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không? Có đạt được những kết quả mongmuốn hay không?- Hai là nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấyquyết định nữa.1.4.5. Chọn giải pháp tối ưuChọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu và cólưu ý đến những ràng buộc của tình huống. Nhà quản trị có thể loại trừ một sốphương án, giải pháp bằng cách đặt những câu hỏi sau đây:- Những phương tiện vật chất của tổ chức của nhà quản trị có làm cho cácphương án trở nên không thực hiện được?- Tổ chức của nhà quản trị có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án nàykhông?10- Lãnh đạo của nhà quản trị có nói rằng một số phương án nào đó không thểchấp nhận được hay không?1.4.6. Thực hiện quyết địnhSau khi được phương án tối ưu, nhà quản trị cần lên kế hoạch thực thi để vấnđề được giải quyết triệt để, thông thường gồm những bước sau: Thiết lập cơ cấu để thực hiện:Nhà quản trị phải thiết lập mục tiêu rõ ràn và thời hạn của quá trình thực hiện.Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt đượcvà phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ. Trao đổi thông tin:- Thông tin một cách rõ ràng cho người khác để đạt được quyết định.- Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thônghiểu những kết quả của mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽkhông có hiệu quả. Nhờ cậy:- Nhà quản trị hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn củangười khác ngay từ khi nhà quản trị dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyếtđịnh.- Đừng nghĩ rằng nhà quản trị đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện,nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường làđặt biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc. Chấp nhận rủi ro:Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phảinhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sángtạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thựchiện duy nhất có tính tiêu biểu và mọi quyết định. Mô hình hóa vai trò:Mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tiếp tục noi gương. Hãy chuẩn bịtinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ởmức cao. Nếu làm như vậy mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu caohơn và có nhiều hi vọng họ đạt được mục tiêu hơn.11 Tin tưởng:Nhà quản trị và nhân viên của mình luôn luôn tin tưởng có thể làm tốt hơnnữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà nhà quản trị nghĩrằng mình và nhân viên không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ởmức độ mà tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.Trong quá trình thực hiện quyết định cũng cần kiểm tra và đánh giá kết quả.Việc đánh giá kết quả có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ: Chính thức và khôngchính thức.- Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còntrong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chếkiểm tra riêng chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáosản xuất.- Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quansát và nói chuyện với nhân viên tham gia vào quá trình thực hiện: “Công việc diễnra như thế nào?”, “Đến nay có vấn đề gì không?”. Các loại tình huống này cũng đưara những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ củahọ.1.5. Mô hình ra quyết định của H.Vroom/YettonMô hình Vroom-Yetton là một lý thuyết tình huống trong tâm lý học côngnghiệp và tổ chức cơ cấu được phát triển bởi Victor Vroom, phối hợp với PhillipYetton (1973) và sau đó với Arthur Jago (1988).Mô hình VROOM chỉ ra 4 kiểu lãnh đạo cơ bản:+ Độc đoán.+ Tham vấn+ Ủy thác+ Dựa trên nhómVroom và Yetton xác định năm yếu tố quyết định của mô hình như sau:+ A1: Bạn sử dụng thông tin có sẵn và tự mình giải quyết vấn đề hoặc đưara quyết định.+ A2: Bạn sử dụng thông tin cần thiết từ nhân viên cung cấp và tự mìnhquyết định giải pháp cho vấn đề. Bạn có quyền không cần chia sẻ vấn đề khi yêu12cầu nhân viên cung cấp thông tin. Vai trò của nhân viên trong các quyết định rõràng chỉ là cung cấp thông tin cần thiết, thay vì tham gia đề xuất hay đánh giá cácgiải pháp thay thế.+ C1: Bạn chia sẻ vấn đề với từng nhân viên liên quan, tham khảo nhữngý tưởng và đề xuất mà không cần nhóm họ lại với nhau. Sau đó, bạn tự quyết địnhdù có hay không chia sẻ ý tưởng tư vấn của nhân viên.+ C2: Bạn chia sẻ vấn đề với nhân viên theo nhóm, tham khảo những ýtưởng và đề xuất chung. Sau đó, bạn tự quyết định dù có hay không chia sẻ ý tưởngtư vấn của các nhóm nhân viên.+ G2: Bạn chia sẻ vấn đề với nhân viên theo nhóm, thảo luận đánh giá cáclựa chọn hợp lý, và cố gắng để đạt được sự đồng thuận về giải pháp. Vai trò của bạnlà quản lý và điều phối ý tưởng. Bạn không nên “gán ghép” ảnh hưởng cá nhân để“tác động” cách giải quyết, mà cần để các nhóm sẵn sàng chấp thuận và thực hiệnbất kỳ giải pháp nào theo quyết định chung của mọi người.Vroom & Yetton, và sau đó Vroom & Jago đề nghị những câu hỏi rất hữu íchtrong trình tự dưới đây:•Quality Requirement (QR) - Yêu cầu chất lượngChất lượng kỹ thuật của các quyết định quan trọng thế nào?•Commitment Requirement (CR) - Cam kếtĐáp ứng của nhân viên đối với các quyết định quan trọng thế nào?•Leader's Information (LI) - Thông tin cho lãnh đạoLãnh đạo có đầy đủ thông tin để đưa ra quyết định quan trọng không?•Problem Structure (ST) - Giải quyết vấn đềVấn đề có định hình rõ nét, hợp lý, gợi mở giải pháp không ?•Commitment Probability (CP) - Khả năng cam kếtNếu lãnh đạo phải tự mình quyết định, liệu tất cả nhân viên có đồng thuận không ?•Goal Congruence (GC) - Chia sẻ mục tiêuLiệu nhân viên có chia sẻ các mục tiêu chung bằng cách tham gia giải quyết vấn đềkhông ?•Follower information (SI) - Thông tin cho nhân viênNhân viên có đầy đủ thông tin để đưa ra quyết định phù hợp không ?•Follower conflict (CO) - Xung khắc trong vòng nhân viên13Mức độ xung khắc giữa vòng nhân viên có “che khuất” các giải pháp ưu tiênkhông?Mức độ thamgia của cấpKý hiệuPhong cách ra quyết địnhdướiNgười lãnh đạo độc đoán:Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định trên cơ sởKhôngA1thông tin hiện có, và dựa vào chính những kiếnthức, kỹ nang và kinh nghiệm của chính mình, vớisự yêu cầu cấp dưới thực hiện nghiêm túc và sựkiểm tra chặt chẽ.Nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ cấp dưới, cấpdưới như là người cung cấp thông tin bởi trongRất ítA2lúc thu thập thông tin nhà lãnh đạo có thể truyềnđạt hoặc không về vấn đề mà ông đang muốn giảiquyết, sau đó ra quyết định.Người lãnh đạo tham vấn:Người lãnh đạo trao đổi từng vấn đề với những cácÍtC1nhân liên quan lắng nghe những ý kiến của họ. Sauđó ra quyết định mà trong quyết định có thể có ýkiến hoặc không có những ý kiến của cấp dướiđược thể hiệnỦy thác:Người lãnh đạo tập trung toàn nhóm lại, trình bàyNhiềuC2vấn đề, lắng nghe những ý kiến của họ. Sau đó raquyết định mà trong quyết định có thể phản ánhhoặc không phản ánh ý kiến của cấp dưới.Nhóm lãnh đạo:Nhà lãnh đạo và nhóm cùng nhau bàn bạc tìm cáchgiải quyết vấn đề trong một nỗ lực là sự thống nhấtRất nhiềuG2ý tưởng của toàn nhóm, nhà lãnh đạo lúc nàykhông tìm thấy cách gây ra sự ảnh hưởng để giảipháp phải của mình được chấp nhận mà sẵn sàngchấp nhận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào màtoàn nhóm thống nhất.14CHƯƠNG IITẦM QUAN TRỌNG CỦA LÝ THUYẾT VÀ NHỮNG HẠN CHẾTRONG THỰC TIỄN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONGVIỆC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH2.1. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu về kỹ năng giải quyết vấn đề và raquyết địnhKỹ năng giải quyết vấn đề là một trong những kỹ năng mềm quan trọng dànhcho nhà quản trị nói chung và dành cho mọi cá nhân giải quyết các vấn đề trongcuộc sống nói riêng. Kỹ năng mềm quyết định 75% sự thành đạt của nhà quản trịtrong công việc và cuộc sống.Nắm vững được các kỹ năng và cách giải quyết vấn đề sẽ giúp nhà quản trịgiải quyết được vấn đề một cách nhanh chóng, giải quyết tận gốc các vấn đề và raquyết định một cách chính xác. Đồng thời thông qua việc giải quyết, nhà quản trị sẽcó thêm những cách thức sáng tạo mới có thể ứng dụng vào việc kinh doanh haykích thích sự sáng tạo mới lạ nơi nhân viên. Như vậy họ sẽ phát huy được tất cả cácnguồn lực của nhân viên, đồng thời tăng tính cạnh tranh trong công việc, thúc đẩynăng lực làm việc nơi nhân viên.Về phía nhân viên, nếu được học và nắm vững các kỹ năng giải quyết vấn đềthì họ sẽ chủ động hơn trong việc giải quyết công việc được giao đồng thời phát huyđược tính sáng tạo, tính đoàn kết trong tập thể khi có vấn đề phát sinh. Điều nàygiúp ích rất nhiều cho nhà quản trị vì có đội ngũ nhân viên am hiểu các kỹ năngcũng như tiếp thu nhanh và chính xác các chính sách hay kế hoạch của công ty.Về phía sinh viên, việc nắm vững các kỹ năng mềm, một trong những kỹ năngquan trọng là kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định sẽ giúp sinh viên tự mìnhtrau dồi, học hỏi và tự mình nâng cao bản thân để phục vụ cho việc học tập, nghiêncứu và phục vụ cho công việc chuyên môn tại nơi làm việc. Đặc biệt đối với nhữngnhà quản trị trong tương lai thì việc nắm vững kỹ năng giải quyết vấn đề từ bây giờsẽ cho họ cái nhìn toàn diện về các vấn đề phát sinh trong công ty và có các hướnggiải quyết hợp lý, nhanh chóng và chính xác.Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọi hoạtđộng về quản trị. Không thể nói đến hoạt động về quản trị mà thiếu việc ra các15quyết định, cũng như không thể nói đến việc kinh doanh mà thiếu dịch vụ và hànghóa.Sự thành công hay thất bại trong các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào các quyếtđịnh của các nhà quản trị.Xét về mặt tổng thể thì không thể thay thế các quyết định về quản trị bằng tiềnbạc, vốn liếng, sự tự phát, sự tự điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự đồng bằng máy móctinh xảo nào.Mỗi quyết định về quản trị là một mắt xích trong toàn bộ hệ thống các quyếtđịnh của một tổ chức nên mức độ tương tác ảnh hưởng giữa chúng với nhau là cựckỳ phức tạp và hết sức quan trọng. Không thận trọng trong việc ra quết định thườngcó thể dẫn tới những hậu quả khôn lường.2.2. Những hạn chế cần khắc phục trong việc giải quyết vấn đề và ra quyếtđịnh tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nayViệc xác định nguồn gốc của vấn đề chưa thật chính xác: khi các doanhnghiệp Việt Nam gặp vấn đề cần giải quyết thường chỉ quan tâm đến phương ángiải quyết vấn đề, mà chưa đi sâu tìm hiểu kỹ nguồn gốc của vấn đề. Do đó, phươngán đưa ra chỉ giải quyết được phần ngọn của vấn đề hay chỉ có tác dụng trong ngắnhạn.Cách thức giải quyết vấn đề còn mang tính chủ quan: ở các công ty Việt Nam,việc giải quyết vấn đề do các nhà lãnh đạo cấp cao họp bàn và ra quyết định, cácnhân viên thường không được trình bày ý kiến. Do các nhà lãnh đạo chỉ làm côngtác quản lý, không trực tiếp thực hiện công việc nên không lường hết những khókhắn trong quá trình thực thi phương án được chọn. Từ đó, công ty không thực sựchọn được phương án tối ưu cho vấn đề cần giải quyết.Các công ty tại Việt Nam hiện nay thường giải quyết vấn đề theo hướng “trênquyết, dưới nghe theo” theo hình thức chỉ đạo nên thường mang tính áp đặt nhânviên. Điều này sẽ kéo theo các hệ lụy hoang mang là nhân viên không phục dẫn đếntình trạng hoang mang, gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của côngty. Hơn nữa, việc giải quyết mang tính áp đặt sẽ làm hạn chế tính sáng tạo trongviệc giải quyết vấn đề trong công ty của nhân viên, gây lãng phí nguồn lực của côngty. Do đó vấn đề được giải quyết thường là giải quyết phần ngọn, chưa giải quyết16được dứt điểm gây ảnh hưởng đến tình hình chung của công ty.Ngoài ra, việc các nhà quản trị và nhân viên trong công ty không được đào tạovề kỹ năng giải quyết vấn đề gây nên những xung đột nặng nề trong việc giải quyếtcác vấn đề, từ đó gây rạn nứt các mối quan hệ đồng nghiệp, chưa giải quyết đượcvấn đề này đã phát sinh những vấn đề khác làm ảnh hưởng đến hoạt động của côngty.Tình trạng các nhân viên trong công ty thường đùn đẩy trách nhiệm trongcông việc giải quyết vấn đề của công ty cũng thường xuyên phổ biến. Họ khôngđược trang bị các kỹ năng giải quyết vấn đề nên khi gặp vấn đề thường đùn đẩytrách nhiệm cho nhau và phải chuyển lên các nhà quản lý để giải quyết. Điều nàygây thiệt hại về hình ảnh công ty, về thời gian làm việc của nhà quản lý và đồngthời giảm hiệu quả khai thác nguồn lực của công ty.Việc các nhà quản trị tại Việt Nam không nắm vững các kỹ năng giải quyếtvấn đề cũng như không biết được lợi ích, tầm quan trọng khi giải quyết các vấn đềnên thường không phát huy được tính chủ động sáng tạo giải quyết các vấn đề nơinhân viên mà phải tự mình giải quyết. Điều này gây lãng phí thời gian, công sứccủa nhà quản trị nhưng đồng thời hiệu quả giải quyết vấn đề không được nâng cao.Bên cạnh đó, việc giải quyết vấn đề còn mang nặng tính lợi ích cá nhân: Trongcác doanh nghiệp Việt Nam (đặc biệt là các công ty nhà nước, các tập đoàn kinhtế…), các nhà lãnh đạo thường cân nhắc đến lợi của bản thân khi chọn phương ángiải quyết vấn đề. Điều này hết sức nguy hiểm, làm cho việc quá trình giải quyếtvấn đề đi chệch hướng, thiệt hại kinh tế là điều dễ nhận thấy, thậm chí hậu quả cóthể gây phá sản công ty, tập đoàn.Sau khi chọn phương án tối ưu, quá trình thực hiện phương án không sự kiểmsoát chặt chẽ của nhà quản trị; các doanh nghiệp Việt Nam thường chủ quan trongquá trình áp dụng phương án để giải quyết vấn đề. Do thiếu kiểm soát của người raquyết định nên cấp dưới có thể thực hiện không đúng hoặc làm lệch hướng giảiquyết vấn đề.17CHƯƠNG IIIMỘT SỐ KINH NGHIỆM KHẮC PHỤC NHỮNG HẠN CHẾ TRONGVIỆC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TẠI CÁC DOANHNGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY3.1. Xác định chính xác vấn đề cần giải quyếtCác doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng việc xác định chính xác nguồn gốccủa vấn đề trong quá trình tìm ra phương án, giải quyết được triệt để vấn đề.- Dành một khoảng thời gian hợp lý để xác định các tình huống cụ thể, sau đósắp xếp các vấn đề theo thứ tự cần giải quyết. Đừng vội vàng đưa ra quyết định màhãy xem xét kỹ lưỡng đó có thực sự là vấn đề quan trọng cần giải quyết hay không?Có cần thiết phải chia nhỏ các vấn đề để giải quyết cho dễ dàng hơn không?- Thay vì cố tìm cách để tiếp tục thúc đẩy tiến trình, nhà lãnh đạo nên bìnhtĩnh nhìn lại toàn bộ kế hoạch xem mình đã mắc lỗi ở đâu, nguyên nhân nào khiếncho dự án bị đình trệ như vậy, khi đã tìm ra được nguồn gốc nguyên nhân vấn đềbạn sẽ có giải pháp tốt để xử lý vấn đề đó mà không làm ảnh hưởng đến kết quảcông việc.- Tìm hiểu vấn đề bằng cách đặt ra những câu hỏi.- Đừng gò bó mình trong khuôn khổ, hãy nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khácnhau sẽ thấy được điểm mấu chốt của vấn đề là gì. Đó là cách nhìn bao quát nhất,cho biết mình đã làm được những gì, chưa làm được gì, cái gì làm chưa tốt. Từ đóbiết được vấn đề đó phát sinh từ đâu, tại sao lại mắc phải nó, làm thế nào để thoátkhỏi khúc mắc đó để tiếp tục đi tiếp.- Phân tích từng phương án mà mình lựa chọn: Đối với từng phương án, hãycân nhắc kỹ những điều sau: Mặt tích cực của phương án này là gì? Mặt tiêu cực làgì? Phương án này có ảnh hưởng tới ai hay tới việc gì không? Liệu phương án nàycó thể chấp nhận được không và liệu nó có phù hợp với các mục tiêu và chiến lượclâu dài của bạn? Phải trả lời tốt những câu hỏi nêu trên thì nhà quản trị mới nắm bắtđược nên ra quyết định nào cho phù hợp với vấn đề cần được giải quyết. Không thểnào chúng ta chỉ đưa ra phương án giải quyết mà không phân tích phương án đó,làm như thế chẳng khác nào chơi trò may rủi.183.2. Giải quyết vấn đề một cách khách quan- Không nên đưa ra quyết định lâu dài dựa trên những cảm xúc nhất thời. Cảmxúc nhất thời của nhà lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định công việc. Vìvậy để có thể đưa ra quyết định một cách khách quan và hợp tình hợp lý nhất, lãnhđạo nên cẩn thận xem xét sự việc từ nhiều phía, cần bình tĩnh, xâu chuỗi sự việcmột cách logic.- Cân nhắc những lựa chọn của mình dựa trên một loạt các tiêu chí đã đặt ra từtrước, điều này làm cho việc đưa ra quyết định trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn.- Tìm đến những lời khuyên từ bên ngoài, từ những người có thể mang đếncác cách nhìn nhận khác nhau cho vấn đề của công ty. Quan điểm của họ sẽ giúpnhà lãnh đạo cân nhắc các lựa chọn một cách khách quan hơn và nhận ra nhữngkhuynh hướng chủ quan và vô lý của mình.- Lắng nghe và tôn trọng ý kiến người khác vô cùng cần thiết, vì xét cho cùng,một quyết định của người quản lý được đưa ra sẽ có ảnh hưởng không chỉ đến cánhân người đó.- Cân nhắc các phương án giải quyết với mọi khả năng có thể xảy ra. Phảichuẩn bị ít nhất 5 phương án khác nhau để giải quyết một vấn đề. Luôn sáng tạo vànghĩ ra các phương án thay thế.- Đừng bỏ qua bất kỳ một phương án nào vì có thể những ý tưởng bất chợt lạilà giải pháp tốt nhất. Một vấn đề không phải chỉ có một phương án giải quyết, càngtìm ra được nhiều phương án thì vấn đề càng được giải quyết tốt, mang lại hiệu quảcao trong khi ra quyết định. Nhiều sự lựa chọn sẽ cho ta nhiều cơ hội hơn.- Nên cân nhắc lựa chọn quyết định dựa trên lợi ích của tập thể, của tổ chức.Không được đặt lợi ích cá nhân lên trên lợi ích tập thể.3.3. Phát huy được tính chủ động sáng tạo giải quyết các vấn đề nơi nhân viên- Hãy đặt mình ở vị trí của người đối diện khi bắt đầu cuộc trò chuyện, nhânviên sẽ được khuyến khích để chia sẻ những điều họ đang nghĩ, những giải pháp họấp ủ cho công ty khi nhận thấy bạn đang lắng nghe một cách tích cực. Vì vậy, nhàlãnh đạo hãy bắt đầu cuộc trò chuyện với tinh thần tập trung chú tâm lắng nghengười đối diện hơn là chờ đợi họ nói để phản biện- Đặt ra câu hỏi mở để giúp nhân viên dần tìm ra những mục tiêu và thách thức19thông qua câu trả lời của chính họ. Nhân viên sẽ có cảm giác là một phần của tậpthể. Điều này sẽ tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên góp sức chủ động giải quyết cácvấn đề chung.- Hỗ trợ giúp nhân viên tự tìm ra cách giải quyết vấn đề. Lãnh đạo dõi theoquá trình thực hiện của nhân viên để đưa ra những lời khuyên khi cần thiết. Điềunày rất quan trọng để xây dựng lòng tin với nhân viên của mình.- Người lãnh đạo cần phải chọn một số cán bộ có khả năng thực sự, giao chocông việc để thu được kết quả tốt nhất, sau lấy đó làm bài học kinh nghiệm chungcho các cán bộ khác.- Người lãnh đạo cất nhắc một số cán bộ hăng hái làm nòng cốt đi đầu, thúcđẩy phong trào chung và lôi kéo tất cả mọi người trong công việc.- Tạo một môi trường thuận lợi trong đó mọi người được khuyến khích pháttriển các kĩ năng của họ.- Không bình luận quyết định và ý tưởng của người khác khi mọi việc đã cókết quả rõ ràng trừ khi thực sự cần thiết. Điều này chỉ làm giảm sự tự tin của họ vàngăn cản họ chia sẻ ý kiến trong tương lai với bạn.- Cho mọi người quyền tự ý và chủ quyền đối với nhiệm vụ và nguồn lực củahọ.3.4. Nâng cao năng lực kiểm soát của nhà lãnh đạoSau khi chọn được phương án, nhà quản trị cần theo dõi sát quá trình thực thiphương án ấy nhằm đạt mục tiêu cuối cùng là việc giải quyết vấn đề đạt hiệu quả tốtnhất.- Người lãnh đạo cần phải kiểm tra, kiểm soát thường xuyên bằng hai cáchphối hợp:+ Cách thứ nhất là kiểm tra từ trên xuống theo trình tự: cán bộ lãnh đạo trựctiếp - người phụ trách việc - tập thể giúp cùng thực hiện công việc. Đây là cáchngười lãnh đạo thay mặt tập thể kiểm tra, kiểm soát những công việc mà cán bộdưới quyền mình được giao.+ Cách thứ hai là kiểm tra từ dưới lên theo thứ tự: cán bộ chịu trách nhiệmtrực tiếp - các bộ phận nhân sự liên quan - người lãnh đạo chính. Đây là cách cán bộvà quần chúng cấp dưới bày tỏ chính kiến, thái độ của tập thể đối với người lãnh20đạo thông qua sự góp ý thẳng thắn, tích cực xây dựng trong các cuộc họp, buổitranh luận công khai dân chủ.- Người lãnh đạo cần phải thực hành năm phương châm để sâu sát tình hìnhcán bộ cấp dưới:+ Mắt thấy: Việc gì, ở chỗ nào cũng phải nhìn được, biết được cụ thể tận nơi+ Tai nghe: Tiếp thu ý kiến trực tiếp, không nghe qua trung gian phát ngôn+ Mồm nói: Luôn có chỉ đạo, hướng dẫn cụ thể chứ không ậm ừ qua chuyện+ Chân đi: Tìm hiểu các điều kiện hoàn cảnh thực tế, thoát ly văn phòng+ Tay làm: Thể hiện sự mẫu mực trong công tác để tạo nên uy tín lãnh đạo.21KẾT LUẬNGiải quyết vấn đề và ra quyết định là kỹ năng cần thiết trong công việc cũngnhư cuộc sống hàng ngày. Giải quyết vấn đề luôn liên quan với việc ra quyết định,và kỹ năng ra quyết định hết sức cần thiết với các lãnh đạo. Bất kỳ nhà lãnh đạo nàocũng mong muốn đạt được sự xuất sắc thể hiện ở việc đưa ra những quyết định tốtnhất, giải quyết vấn đề theo cách tối ưu và có những ý tưởng sáng tạo cần thiết đểđạt được kết quả tối ưu.Việc đưa ra quyết định có hiệu quả là một trong những kỹ năng quan trọngnhất của các doanh nhân, nhưng trên thực tế ít người chú trọng rèn luyện cho mìnhkỹ năng này. Qua việc tìm hiểu kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định, đề tài đãlàm rõ được một số vấn đề sau:Chương 1: Giới thiệu cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyếtđịnh, trình bày quy trình và mô hình ra quyết định.Chương 2: Nêu lên tầm quan trọng của kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyếtđịnh, đồng thời chỉ rõ các hạn chế trong kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết địnhcủa các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.Chương 3: Trình bày một số kinh nghiệm khắc phục hạn chế trong việc giảiquyết vấn đề và ra quyết định của nhà quản trị.Hy vọng với những đóng góp của đề tài góp phần nâng cao kỹ năng giải quyếtvấn đề và ra quyết định của các doanh nghiệp hiện nay, giúp các doanh nghiệp pháttriển bền vững hơn.22TÀI LIỆU THAM KHẢO[1]. TS. Trần Thanh Dũng (2015), Bài giảng nghệ thuật lãnh đạo, Khoa kinhtế, Trường Đại học Quảng Nam.[2]. Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Quản trị học, Nxb Thống kê.[3]. Nguyễn Ngọc Tuấn, Phạm Thanh Loan (2011), Nghệ thuật lãnh đạo,NXB Phương Đông.[4]. Thái Phương Thảo (2013), Giải quyết vấn đề và ra quyết định, TrườngĐại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh.[5]. Một số trang web:+http://vietnammarcom.edu.vn/tabID/521/default.aspx?ArticleID=3991&CategoryID=5.+http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-nghe-nghiep/ky-nang-quan-ly-lanhdao/95-mo-hinh-ra-quyet-dinh.html.+http://voer.edu.vn/m/khai-niem-ban-chat-va-vai-tro-cua-quyet-dinhtrong-quan-tri/25ac110f.+http://blog.first-viec-lam.com/ban-tin-doanh-nghiep/5-cach-giup-nhanvien-phat-huy-nang-luc.html23MỤC LỤC |
