Thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn May FlowerBạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (175.07 KB, 29 trang ) LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay trong xu thế hội nhập và phát triển kinh tế thế giới thì du lịch
dóng vai trò quan trọng trong tiến trình thúc đẩy kinh tế xã hội của đất nước. Du
lịch phát triển và đi cùng với nó là sự phát triển của các sơ sở dịch vụ lưu trú và lữ
hành. Việc xây dựng mở rộng khách sạn hiện đại, có chất lượng phục vụ tốt, tiện
nghi sang trọng chất lượng hoàn hảo sẽ góp phần tăng trưởng kinh tế nước nhà và
thúc đẩy hội nhập quốc tế. Những khách sạn có chất lượng cao luôn là địa chỉ thu
hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước và là lựa chọn tuyệt vời cho các khách du
lịch.
Trong thời điểm hiện tại, các khách sạn đều có cơ sở vật chất hạ tầng hiện
đại nhưng sự khác biệt chính để thu hút khách nằm ở chất lượng dịch vụ trong
khách sạn. Vì vậy có thể nói chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng quyết định sự
tồn tại và phát triển của một khách sạn. Chính vì vậy, mà nhóm 2 quyết định lựa
chọn đề tài Thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn May Flower làm đề tài nghiên cứu
2.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu nhằm đưa ra giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao
công tác quản trị dịch vụ ăn uống của nhà hàng khách sạn May Flower. Để thực
hiện mục tiêu trên nhóm thực hiện giải quyết các nhiệm vụ cụ thể:
Hệ thống hóa các lí luận về quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống
của nhà hàng khách sạn May Flower. Tìm hiểu nguyên nhân và hạn chế, ưu điểm của
công tác quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn May Flower.
Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao công tác quản trị chất
lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn May Flower.
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu đề tài: công tác quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống tại
nhà hàng khách sạn May Flower địa chỉ 20 bùi Thị Xuân, quận 1, thành phố Hồ Chí
Minh.
Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: tập trung các vấn đề nghiên cứu liên quan đến công tác quản trị
chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng khách sạn May Flower.
Về không gian: nghiên cứu hoạt động quản trị dịch vụ tập trung vào công tác
quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống.
Về thời gian: Đề tài được thực hiện từ ngày 01/4/2019 đến ngày 12/4/2019. Dữ
liệu minh họa từ 2011 2013.
4.
Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thiện bài thảo luận nhóm sử dụng phương pháp cụ thể:
+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
+ Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp
5.
Kết cấu đề tài thảo luận
Kết cấu đề tài thảo luận bao gồm hai chương:
Chương 1. Một số vấn dề lý luận cơ bản về quản trị chất lượng dịch vụ ăn
uống
Chương 2. Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
trị chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn May Flower
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN DỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG
1.1. Khái niệm về quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. Khái niệm, chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ
Khái niệm chất lượng dịch vụ: Khái niệm chất lượng dịch vụ hiện được sử
dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản trị chất lượng là khái niệm theo tiêu chuẩn ISO
9004 2: 1991E: Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ hoạt động tương tác giữa nhà
cung ứng và khách hàng, cũng như nhờ hoạt động của nhà cung ứng để đáp lại nhu
cầu của người tiêu dung.
Từ khái niệm dịch vụ, ta có thể hiểu về dịch vụ ăn uống như sau: Dịch vụ ăn
uống là kết quả mang lại nhờ hoạt động tương tác giữa nhà cung cấp dịch vụ ăn
uống và những người tiêu dùng có nhu cầu về dịch vụ ăn uống và có khả năng
thanh toán, cũng như nhờ có các hoạt động của người cung cấp nhằm đáp ứng nhu
cầu ăn uống của khách hàng.
Trong dịch vụ ăn uống, chất lượng là yếu tố quan trọng nhất, chúng ta có thể
hiểu chất lượng là một phạm trì trừu tượng, nó mang tính định tính và khó định
lượng, chúng ta không thể cân, đo, đong, đếm. Dưới mỗi cách tiếp cận khác nhau
thì chất lượng sẽ có những quan điểm khác nhau.
Theo quan điểm của người sử dụng: Chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của
sản phẩm dịch vụ thả mãn các yêu cầu đề ra hay định trước của người mua, là khả
năng làm thỏa mãn nhu cầu của người sử dụng sản phẩm dịch vụ đó. Hay, theo
quan điểm của người sản xuất: Chất lượng dịch vụ là điều họ phải làm để đáp ứng
các quy định và yêu cầu do khách hàng đặt ra, để được khách hàng chấp nhận.
Theo tiêu chuẩn ISO 9000: Chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản
phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua.
Chất lượng dịch vụ được đo bằng sự hài lòng của khách hàng (S):
S = P (Perception: cảm nhận) E (Expectation: Mong đợi)
Nếu P > E => S > 0: Chất lượng dịch vụ vượt quá trông đợi
Nếu P = E => S = 0: Chất lượng dịch vụ thỏa mãn
Nếu P < E => S < 0: Chất lượng dịch vụ dưới mức trông đợi
Theo đó, ta có thể hiểu: Chất lượng dịch vụ ăn uống là mức phù hợp của sản
phẩm dịch vụ ăn uống thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua
sản phẩm dịch vụ ăn uống.
Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ: Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ là thành
phần hay đặc tính thể hiện chất lượng dịch vụ. Có năm chỉ tiêu đánh giá chất lượng
dịch vụ, bao gồm:
- Sự tin cậy (Reliability): khả năng cung cấp như đã hứa một các tin cậy và
chính xác.
- Tinh thần tách nhiệm (Responsivenness): khả năng sẵn sang đáp ứng yêu
cầu (giúp đỡ, cung cấp dịch vụ, phục hồi sai hỏng).
- Sự đảm bảo (Assurance): dịch vụ lịch sự, kính trọng, giao tiếp hiệu quả,
quan tâm và giữ bí mật, an toàn cho khách hàng. - Sự đồng cảm (Empathy): khả
năng tiếp cận, nỗ lực tìm hiểu nhu cầu khách hàng, chăm sóc chu đáo, chú ý tới cá
nhân khách hàng.
Tuy nhiên từ 5 tiêu chí trên kết hợp với đánh giá của nhiều khách hàng thì
thực tế chất lượng dịch vụ ăn uống thường được nhà hàng đánh giá bởi: đón tiễn
khách, chất lượng món ăn đồ uống, sự đa dạng của các món ăn đồ uống, chất lượng
phục vụ của các nhân viên, cơ sở vật chất phòng ăn, về sinh ăn uống, cảm nhận
chung.
b. Khái niệm quản trị chất lượng dịch vụ
Theo tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994, quản trị chất lượng dịch vụ là các phương
pháp và hoạt động được sử dụng nhằm đảm bảo yêu cầu về chất lượng dịch vụ.
Hay, theo tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000, quản trị chất lượng dịch vụ là các hoạt động
phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng, bao gồm: lập
chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát
chất lượng, đảm bảo và cải tiến chất lượng.
Một quan điểm khác về khái niệm quản trị chất lượng dịch vụ. Quản trị chất
lượng dịch vụ là toàn bộ các chức năng quản trị nhằm xác định và thực hiện chính
sách và mục tiêu chất lượng dịch vụ, được thực hiện trong suốt chu kỳ sống của
dịch vụ. Như vậy, ta có thể hiểu, quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống là toàn bộ các
chức năng quản trị nhằm xác định và thực hiện chính sách và mục tiêu chất lượng
dịch vụ ăn uống, được thực hiện trong suốt chu kỳ sống của dịch vụ ăn uống.
1.1.2. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của quản trị chất lượng dịch vụ
Đặc điểm của quản trị chất lượng dịch vụ
Quản trị chất lượng liên quan đến con người: Con người là yếu tố quan
trọng trong quản trị chất lượng, tạo ra con người chất lượng có nghĩa là nhà
quản trị giúp họ có nhận thức đúng đắn về công việc tạo ra sản phẩm dịch vụ ăn
uống có chất lượng, có khả năng giải quyết các vấn đề đặt ra mà không phải ra
lệnh hay kiểm tra thái quá. Yếu tố con người trong nhà hàng chính là nguồn tạo
ra chất lượng dịch vụ ăn uống, do vậy nhà quản trị đặc biệt chú trọng đến quá
trình đào tạo, triển khai và phân công công việc cho nhân viên.
Chất lượng là trước hết chứ không phải lợi nhuận trước hết: Chất lượng
dịch vụ ăn uống được coi là lợi thế cạnh tranh của nhà hàng. Khi quan tâm đến
chất lượng, các chi phí khác sẽ giảm đi nhiều khiến cho lợi nhuận tăng lên, vừa
tạo được niềm tin trong khách hàng vừa có thể nâng cao khả năng kinh doanh
của nhà hàng. Để công tác quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống được hoàn thành
-
tốt trước tiên cần thực hiện tốt đặc điểm này, qua đó chất lượng sẽ lôi kéo khách
hàng, duy trì uy tín cho nhà hàng, quảng bá hình ảnh và nâng cao được lợi
nhuận.
- Tiến trình tiếp theo là khách hàng
Quan điểm này chính là việc đề cập đến dịch vụ bên trong, quan hệ giữa
khách hàng bên trong và người cung cấp bên trong. Việc đảm bảo chất lượng bao
gồm việc đảm bảo chất lượng cho khách hàng ở từng công đoạn trước khi đưa nó
ra phục vụ khách bên ngoài. Lấy khách hàng, người trực tiếp được nhận dịch vụ ăn
uống, làm mục tiêu hàng đầu trong việc hoạch định của tiến trình quản trị chất
lượng dịch vụ ăn uống.
Quản trị chất lượng dịch vụ hướng tới khách hàng, không phải người
sản xuất Công tác quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống được thực hiện xuyên
suốt ở tất cả các giai đoạn từ khi sản phẩm dịch vụ tồn tại trên lý thuyết cho đến
khi được sử dụng bởi khách hàng. Do đó, tất cả các tiêu chuẩn về chất lượng
dịch vụ được đề ra phải đáp ứng được nhu cầu, trông đợi của khách hàng. Tất
cả mọi hoạt động liên quan đến quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống đều được
tiến hành với mục đích là đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Đảm bảo thông tin và kiểm tra chất lượng bằng thống kê với công cụ
-
Nguyên tắc cơ bản của quản trị chất lượng dịch vụ
Nguyên tắc 1: Coi trọng chất lượng con người Chất lượng dịch vụ không
chỉ tồn tại trong chất lượng dịch vụ mà còn phụ thuộc rất lớn vào con người.
Trong nhà hàng, các tiêu chuẩn về chất lượng công việc, tiêu chuẩn về tác
phong, trình độ nghiệp vụ của nhân viên sẽ góp phần nâng cao tầm quan trọng
của việc quản trị chất lượng thực tế.
Nguyên tắc 2: Nguyên tắc đồng bộ Giải quyết vấn đề về quản trị chất
lượng dịch vụ ăn uống là một hoạt động đồng bộ không chỉ trong nhà hàng mà
còn là công việc cần sự tham gia của các bộ phận khác trong khách sạn, địa
phương và từng cá nhân làm việc tại khách sạn.
Nguyên tắc 3: Nguyên tắc toàn diện Khi giải quyết các vấn đề về chất
lượng dịch vụ nói chung và chất lượng dịch vụ ăn uống nói riêng phải giải
quyết đầy đủ các mặt, các khâu, mọi nơi, mọi lúc của quá trình tạo thành chất
lượng dịch vụ ăn uống. Đó là việc nghiên cứu nhu cầu, định ra các chỉ tiêu chất
lượng đến việc thiết kế, sản xuất, kiểm tra, đánh giá sản phẩm dịch vụ ăn uống.
Nguyên tắc 4: Nguyên tắc kiểm tra Kiểm tra là nguyên tắc không thể
thiếu trong hoạt động quản trị của bất kỳ hệ thống quản trị nào nhằm mục đích
hạn chế và ngăn ngừa sai sót, từ đó tìm ra các biện pháp đề phòng, khắc phục
để chất lượng dịch vụ ăn uống ngày càng hoàn thiện hơn.
Nguyên tắc 5: Dựa trên cơ sở pháp lý Nhà nước cần quan tâm đến công
tác quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống bằng cách ban hành các chủ trương,
chính sách, pháp lệnh, chỉ thị về công tác quản lý chất lượng.
Mặt khác, các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống phải tuân thủ theo các tiêu
chuẩn chung về vệ sinh an toàn thực phẩm, các tiêu chuẩn về quản lý chất lượng
1.1.3. Chu trình quản trị chất lượng dịch vụ
a. Khái niệm
Chu trình quản trị chất lượng dịch vụ là toàn bộ quá trình quản lý trong quản
trị chất lượng dịch vụ được thể hiện bằng vòng tròn chất lượng Deming.
b. Chu trình quản trị chất lượng dịch vụ - vòng tròn chất lượng Deming
Vòng tròn chất lượng Deming:
Chu trình Deming đề cập đến công việc theo tiến trình động chứ không
phải đề cấp những vấn đề cụ thể tại thời điểm hiện tại. Tùy vào mỗi hoàn cảnh
mà vận dụng chu trình Deming cho hợp lý.
Lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm để nói lên tầm quan trọng của lãnh
đạo trong việc thực hiện chu trình này.
Các ký hiệu viết tắt: P (plan): lập kế hoạch D (do): thực hiện C (check):
kiểm tra A (action): tác động điều tra (cải tiến)
-
Các hoạt động:
Xác định mục tiêu và nhiệm vụ:
-
+ Mục tiêu phải chính xác, dựa trên cơ sở chiến lược dịch vụ của doanh
nghiệp theo từng thời kỳ cũng như theo bản sắc vốn có của doanh nghiệp.
+ Nhiệm vụ: phải rõ ràng, phải lượng hóa bằng những chỉ tiêu cụ thể; phải
phù hợp để giải quyết được những vấn đề đang được đạt ra cho doanh nghiệp, đảm
bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận của doanh nghiệp; phải thông tin,
hướng dẫn thực hiện cho đúng đối tượng trong quá trình triển khai chính sách và
nhiệm vụ.
-
Xác định các phương pháp đạt mục tiêu:
+ Cần lựa chọn phương pháp, cách thức để đạt mục tiêu một cách tốt nhất
(tìm phương án tốt nhất trong các phương án tốt, tìm phương án xấu nhất có thể
xảy ra để tìm cách đề phòng).
+ Từ những phương án đã xác định, cần tiến hành tiêu chuẩn hóa rồi đưa
vào áp dụng trong thực tiễn.
Huấn luyện và đào tạo:
-
+ Cán bộ lãnh đạo: phải chịu trách nhiệm về đào tạo và giáo dục cấp dưới
của mình, tạo điều kiện để nhân viên có điều kiện tiếp xúc công tác quản trị chất
lượng, được học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn.
+ Nhân viên giao tiếp: được hướng dẫn cụ thể về những tiêu chuẩn, những
định mức đã được xác định.
+ Hệ thống quản trị lý tưởng: là một hệ thống trong đó mọi người được đào
tạo tốt, có thể tin vào mọi người chứ không phải dựa vào kiểm tra giám sát. Quản
trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin và những phẩm chất tốt đẹp của con
người.
Tổ chức thực hiện công việc:
-
+ Cần tổ chức thực hiên công việc theo các tiêu chuẩn, quy chế bằng việc
thực hiện tốt các quy trình tác nghiệp; cần luôn cập nhật, đổi mới tiêu chuẩn, quy
chế trên cơ sở kinh nghiệm, trình độ, sáng tạo của mỗi người.
+ Mục đích để không ngừng cải tiến, nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ
phận và toàn bộ hệ thống cung cấp dịch vụ nói chung và dịch vụ ăn uống nói
chung.
-
Kiểm tra kết quả thực hiện công việc:
+ Kiểm tra là chức năng của quản trị, bao gồm có: theo dõi và đo lường các
quá trình và sản phẩm theo các chính sách và mục tiêu, yêu cầu đối với sản phẩm.
+ Mục đích: kiểm tra nhằm phát hiện sai lệch trong quá trình phục vụ và để
có biện pháp điều chỉnh kịp thời.
+ Không thể quản trị được dịch vụ nếu thiếu sự kiểm tra. Việc kiểm tra cần
được tiến hành bằng các công cụ/phương pháp thống kê.
Thực hiện những động tác quản trị thích hợp: Mọi quyết định và hành
động của hệ thống quản trị chất lượng đều phải dựa trên sự phân tích dữ liệu và
-
thông tin một cách chính xác; không quyết định dựa trên việc riêng tư, chủ
quan, suy diễn
1.2 Nội dung quản lý chất lượng dịch vụ
1.2.1 Hoạch định chất lượng dịch vụ
Hoạch định chất lượng dịch vụ là hoạt động xác định mục tiêu, các phương tiện,
nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng. Nội dung chủ yếu của
hoạch định bao gồm:
- Xác lập những mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng.
- Xác định đối tượng khách hàng mục tiêu.
- Xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng.
- Phát triển những đặc điểm của sản phẩm dịch vụ thoả mãn, nhu cầu của
khách hàng mục tiêu.
- Chuyển giao các kết quả của hoạch định cho bộ phận tác nghiệp.
Tùy theo từng giai đoạn mà lãnh đạo doanh nghiệp dịch vụ đề ra những mục
tiêu chất lượng phù hợp với chính sách chất lượng, yêu cầu của tổ chức nhằm đáp ứng
với yêu cầu của khách hàng và mục tiêu của doanh nghiệp.
Mục tiêu chất lượng được triển khai cho các đơn vị liên quan thực hiện và báo
cáo để lãnh đạo xem xét đánh giá theo định kỳ. Hoạch định chất lượng dịch vụ được
tiến hành thông qua việc xây dựng, thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng,
thường xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng theo các yêu cầu của
tiêu chuẩn cũng như mục tiêu chất lượng.
1.2.2 Tổ chức chất lượng dịch vụ
Đào tạo đội ngũ nhân viên theo các tiêu chuẩn đề ra về trình độ, kĩ năng nghiệp
vụ. Thực hiện tốt các hoạt động phục vụ nhằm đáp ứng các chỉ tiêu về chất lượng nhà
hàng.
Phân công, bố trí công việc phù hợp cho từng cá nhân, bộ phận. Những công
việc cần khai thác hết khả năng của mỗi người, mỗi bộ phận để từ đó hoàn thành tốt
công việc được giao, đạt được chỉ tiêu về chất lượng đã triển khai ban đầu
Quá trình tổ chức triển khai quản trị chất lượng dịch vụ phải có tính linh hoạt,
hiệu quả. Linh hoạt trong công tác phân công công việc, công tác triển khai đến với
các bộ phận liên quan và hỗ trợ giữa các bộ phận.
Áp dụng các phương pháp đề ra nhằm triệt để hoàn thành nhiệm vụ của các bộ
phận được giao. Hoạt động theo kế hoạch, khoa học tiết kiệm thời gian, công sức đem
lại kết quả cao nhất trong công tác tổ chức.
1.2.3 Kiểm soát chất lượng dịch vụ
Kiểm soát chất lượng dịch vụ là quá trình điều khiển các hoạt động tác nghiệp
thông qua những kĩ thuật, phương tiện, phương pháp và hoạt động nhằm đảm bảo chất
lượng dịch vụ theo đúng yêu cầu đề ra. Kiểm soát chất lượng dịch vụ có những nhiệm
vụ chủ yếu sau:
- Tổ chức các hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ có chất lượng như yêu
cầu.
- Đánh giá việc thực hiện thực tế với kế hoạch để phát hiện sai lệch.
- Tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục sai lệch đảm bảo đúng yêu
cầu đề ra.
Kiểm soát chất lượng dịch vụ bao gồm những họat động của quá trình theo dõi
và quá trình làm giảm thiểu, loại bỏ những nguyên nhân gây lỗi, sự không thích hợp,
hay không thoả mãn chất lượng của sản phẩm dịch vụ du lịch tại mọi công đoạn trong
quá trình chế biến, phục vụ...để đạt được mục tiêu hiệu quả kinh tế.
1.2.4 Cải tiến và hoàn thiện chất lượng
Chính sách chất lượng dịch vụ mà các doanh nghiệp hướng đến là cung cấp các
sản phẩm dịch vụ với chất lượng cao nhất nhằm đáp ứng các nhu cầu và mong đợi của
du khách bằng cách không ngừng cải tiến và hoàn thiện chất lượng dịch vụ cung cấp
cho khách hàng.
Các doanh nghiệp phải luôn không ngừng hoàn thiện các dịch vụ theo hướng
chuyên môn hoá cao, chú trọng hiệu quả công việc, bảo đảm chất lượng dịch vụ nhằm
đáp ứng mọi yêu cầu của du khách một cách nhanh chóng, tạo lòng tin lâu dài cho du
khách và tương lai vững chắc cho sự phát triển của các doanh nghiệp dịch vụ.
1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị chất lượng DV
1.3.1 Nhân tố môi trường bên ngoài DN :
+ Nhân tố vĩ mô:
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp phải đối phó với cái gì, từ đó có thể tìm ra các giải pháp, những hướng đi đúng
cho doanh nghiệp trong việc sản xuất kinh doanh. Mỗi nhân tố của môi trường vĩ mô
có thể tác động trực tiếp đến doanh nghiệp hoặc tác động đến doanh nghiệp thông qua
các tác động khác.
Nhân tố chính trị và thể chế. Sự ổn định chính trị, việc công bố các chủ trương,
chính sách, các đạo luật, các pháp lệnh và nghị định cũng như các quy định pháp quy
có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tác động đến cách thức của doanh nghiệp. Mỗi quy
định mới được công bố sẽ có thể tạo đà cho doanh nghiệp này phát triển, nhưng cũng
có thể thu hẹp phạm vi hoạt động của doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp phải nắm
được đầy đủ những luật lệ và quy định của chính phủ và thực hiện chúng một cách
nghiêm túc, đồng thời dựa trên những quy định mới điều chỉnh hoạt động của doanh
nghiệp cho phù hợp. Pháp lệnh chất lượng hàng hoá đã ban hành cũng như chính sách
chất lượng quốc gia nếu được ban hành sẽ là những định hướng quan trọng để các
doanh nghiệp đổi mới công tác quản lý chất lượng, đề ra chính sách chất lượng, chiến
lược phát triển chất lượng và xây dựng hệ thống chất lượng cho doanh nghiệp mình.
Nhân tố kinh tế. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh
nghiệp. Chúng rất rộng lớn, đa dạng và phức tạp. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế
bao gồm các nhân tố như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính
và tiền tệ.Vì các nhân tồ này rất rộng nên từng doanh nghiệp cần xuất phát từ các đặc
điểm của doanh doanh nghiệp mình mà chọn lọc các nhân tố có liên quan để phân tích
các tác động cụ thể của chúng, từ đó xác định được các nhân tố có thể ảnh hưởng lớn
tới họat động kinh doanh cũng như tới hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp.
Nhân tố xã hội. Các nhân tố xã hội thường thay đổi chậm nên thường khó nhận
ra, nhưng chúng cũng là các nhân tố tạo cơ hội hoặc gây ra những nguy cơ đối với
doanh nghiệp.
Đối với nước ta trong thời kỳ quá độ có thể có những thay đổi nhanh, doanh
nghiệp cần chú ý phân tích kịp thời để đón bắt cơ hội hoặc phòng tránh nguy cơ.
Nhân tố khoa học- kỹ thuật- công nghệ. Cùng với sự phát triển của cuộc cách
mạng khoa học kỹ thuật cũng như cuộc cách mạng công nghệ, các nhân tố này càng
trở nên quan trọng, giữ vai trò quyết định trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm của
doanh nghiệp. Việc áp dụng những công nghệ mới, những thành tựu mới của khoa học
và kỹ thuật mang lại sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp .
Nhân tố tự nhiên. Các điều kiện về vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết có ảnh hưởng
rõ rệt đến các quyết định của doanh nghiệp. Vấn đề sử dụng hợp lý các nhuồn tài
nguyên, năng lượng cũng như các vấn đề về môi trường, đòi hỏi các doanh nghiệp có
các biện pháp sử lý thích đáng để bảo đảm sự hài hoà lợi ích của doanh nghiệp với lợi
ích của người tiêu dùng và xã hội.
+ Nhân tố trực diện.
Đối thủ cạnh tranh. Sự hiểu về các đối thủ cạnh tranh với mình là điều cực kỳ
quan trọng đối với doanh nghiệp để tồn tại và phát triển. Chính sự cạnh tranh nhau
giữa các đối thủ sẽ quyết định tính chất và mức độ ganh đua trong công nghiệp cũng
như trên thị trường.
Doanh nghiệp phải phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu và nắm bắt được
các ý đồ của họ cũng như các biện pháp phản ứng vàn hành động mà họ có thể thực
hiện để giành lợi thế.
Doanh nghiệp phải biết đối thủ của mình đang làm gì, mục tiêu chiến lược của
họ như thế nào, phương thức quản lý chất lượng của họ, họ đã có chính sách chất
lượng và hệ thống chất lượng chưa?
Bên cạnh những đối thủ hiện có, cũng cần phát hiện và tìm hiểu những đối thủ
tiềm ẩn mới mà sự tham gia của họ trong tương lai có thể mang lại những nguy cơ mà
doanh nghiệp phải thay đổi chính sách để ứng phó với những tình thế mới.
Doanh nghiệp cũng không thể coi nhẹ những sản phẩm tiềm ẩn có thể thay thế
hoặc hạn chế sản phẩm của mình trên thị trường, do đó phải thường xuyên nghiên cứu
cải tiến thiết kế, đổi mới công nghệ để không ngừng hoàn thiện sản phẩm của mình.
Người cung cấp. Những người cung cấp là một phần quan trọng trong hoạt
động của doanh nghiệp có tác động lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Đó
là những nguồn cung cấp nguyên- nhiên- vật liệu, chi tiết, phụ tùng, máy móc, trangthiết bị, cung cấp vốn cho doanh nghiệp. Họ là chỗ dựa vững chắc cho doanh nghiệp.
Họ có thể gây áp lực với doanh nghiệp bằng cách tăng giá, giảm giá, giảm chất lượng
hoặc cung cấp không đủ số lượng, không dúng thời hạn. Doanh nghiệp cần có đủ
thông tin về những người cung cấp, lựa chọn những bạn hàng tin cậy và tạo nên mối
quan hệ lâu dài với họ.
Kháh hàng. Khách hàng là nhân tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Sự tín nhiệm của khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được
khi doanh nghiệp thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng so với đối thủ của mình.
Khách hàng thường mong muốn chất lượng cao nhưng giá cả phú hợp, bảo
hành và dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cần nghiên cứu, tìm hiểu những mong muốn của họ
để có những biện pháp thích ứng. Phải nắm bắt được các đặc điểm về vị trí địa lý, dân
tộc và xác định các khách hàng tiềm ẩn trong tương lai.
1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Nhân tố bên trong.
Phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, xử lý những thông tin về tiếp thị, nghiên
cứu- triển khai, sản xuất, tài chính qua đó hiểu được mọi công việc ở các bộ phận, hiểu
được mọi người, tìm ra những mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp, từ đó đưa ra
nhưng biện pháp để phát huy mọi nguồn lực trong doanh nghiệp.
Quá trình phân tích nội bộ của doanh nghiệp cùng với quá trình phân tích môi
trường bên ngoài tác động đến doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp tìm ra những
mặt mạnh và mặt yếu, tìm ra những cơ hội thuận lợi và thách thức hiểm nguy, từ đó đề
ra những chiến lược, mục tiêu, chính sách của doanh nghiệp, đề ra những chính sách
chất lượng thích hợp nhằn đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cạnh tranh
trên thị trường, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững.
Để đạt được điều đó doanh nghiệp cần xem xét đến những vấn đề sau đây:
Trình độ phát triển chất lượng sản phẩm của doanh nghiệpm so với các đối thủ
cạnh tranh.
Nguồn vốn của doanh nghiệp, khả năng huy động vốn, giá thành, lợi nhuận.
Cơ sở hạ tầng, nguyên- nhiên- vật liệu, máy móc dụng cụ, trang- thiết bị của
doanh nghiệp, trình độ công nghệ hiện tại, khả năng cải tiến, đổi mới công nghệ, khả
năng đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng.
Tình hình tổ chức quản lý trong doanh nghiệp nói chung và quản lý chất lượng
nói riêng trong doanh nghiệp.
Tình hình đội ngũ cán bộ- công nhân viên trong doanh nghiệp: bộ máy lãnh
đạo, trình độ và tư cách đạo đức của cán bộ- công nhân viên, công tác tiểu chọn, sử
dụng, bố trí, bồi dưỡng đào tạo,
Tình hình xây dựng và các văn bản trong doanh nghiệp( chính sách, mục tiêu,
kế hoạch, quychế, nội dung,...).
Tình hình triển khai, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, các hoạt động tiêu
chuẩn hoá.
Chất lượng trong thiết kế.
Chất lượng trong cung ứng vật tư.
Chất lượng chuẩn bị sản xuất.
Chất lượng trong quá trình sản xuất và dịch vụ.
Chất lượng trong đo lường, kiểm tra, thử nghiệm, xác nhận.
Chất lượng trong bao gói, lưu kho, vận chuyển.
Chất lượng trong quá trình lưu thông, phân phối.
Chất lượng lắp đặt và vận hành.
Chất lượng bảo hành, bảo trì và hỗ trợ kỹ thuật.
Chất lượng trong giám sát thị trường.
Chất lượng trong thanh lý, tận dụng.
Chất lượng trong hoạt động Maketing.
Tình trạng đảm bảo an toàn vệ sinh.
Tình hình áp dụng các phương pháp thống kê trong quản lý chất lượng .
Hoạt động thông tin phục vụ cho quản lý chất lượng.
Hoạt động đào tạo phục vụ cho đảm bảo và nâng cao chất lượng.
Tình hình hợp tác nội bộ và với bên ngoài trong việc đảm bảo và nâng cao chất
lượng.
Triển vọng xây dựng và thực hiện chính sách chất lượng, hệ chất lượng trong
doanh nghiệp.
Phân tích các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài, doanh nghiệp sẽ đánh giá
chính xác bản thân và các đối tác có liên quan, qua đó đưa ra những biện pháp quản lý
chất lượng có hiệu quả cũng như đề ra những chiến lược phát triển đúng đắn, xây dựng
và thực hiện được một hệ chất lượng phù hợp với doanh nghiệp để nâng cao vị trí của
mình trên thị trường.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI
KHÁCH SẠN MAY FLOWER
2.1. Thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn
May Flower
2.1.1. Tổng quan tình hình kinh doanh của khách sạn May Flower
Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn May Flower
Địa chỉ: 20 bùi Thị Xuân, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh.
Điện thoại: (08) 3925 6650
Fax: (08) 3925 6649
Website: http://mayflowerhotel.vn
Khách sạn May Flower được thành lập vào ngày 16 tháng 6 năm 2008
Khách sạn May Flower ra đời trong giai đoạn Việt Nam đang có xu hướng
chuyển mình mạnh trong ngành du lịch. Ban đầu khách sạn May Flower thuộc chuối
khách sạn Hồng Vy, đến đầu năm 2013 May Flower hoạt động dưới sự quản lý của tập
đoàn khách sạn ASEAN Ruby với tên gọi May Flower Sài Gòn Hotel và đến ngày 10
tháng 8 năm 2013 với sự phát triển mạnh mẽ của mình khách sạn đã tách ra khỏi tập
đoàn và hoạt động dưới sự quản lý của công ty trách nhiệm hữu hạn quốc tế xuân sang
với tên May Flower Hotel.
Khách sạn May Flower cao 10 tầng gồm 60 phòng được đưa vào kinh doanh
với bốn kiểu loại: May Flower Suit, premium Deluxe, Deluxe và Superior. Tất cả các
phòng đều được trang bị cơ sở vật chất, thiết bị hiện đại đạt chuẩn ba sao. Bên cạnh đó
khách sạn còn có nhà hàng Á- Âu May Flower tọa lạc trên tầng 10.
Cơ sở vật chất kỹ thuật
- Dịch vụ phòng lưu trú
Khách sạn May Flower có 60 phòng được trang thiết bị hiện đại và tiện nghi
bao gồm các phòng như: Superior, Deluxe, Premium Deluxe, May Flower Suit. Tất cả
các phòng đều được thiết kế và trang trí trang nhã và hiện đại.
Doanh thu đem lại từ buồng ngủ chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu
của khách sạn. Sau đây là cơ cấu phòng của khách sạn
Single
Double
/
Twin
24
Superior
55**
65**
16
Deluxe
65**
75**
16
Premium
Deluxe
80**
90**
5
May
Flower
100**
110*
Sube
Diện t
phòng không c
1 giường đôi
Diện
không có view
giường đôi
Diện
view hướng ra
Thị Xuân, có 1
có thể kê thê
giường phụ
Diện
City view, p
giường đôi, có
tối đa 1 giường
Bảng 2.2: Dịch vụ phòng lưu trú
- Giá tiền cho Extra-bed là 10USD-người-đêm.
- Giá tiền phòng đã bao gồm 5% phí dịch vụ và 10% VAT và ăn sáng buffet
miễn phí
- Tiện nghi- dịch vụ trong phòng:
Áo choàng tắm
Bàn làm việc
Bình đun nước nóng
Bồn Jacuzzi
Cửa sổ
Dép đi trong phòng
Điện thoại
Điện thoại quốc tế
Điều hòa
Dụng cụ pha trà, cà phê
Internet wifi
Két an toàn
Máy sấy tóc
Tivi
Truyền hình cap
Tủ lạnh
Bộ phận nhà hàng
Cơ sở phục vụ ăn uống là một bộ phận không thể thiếu trong khách sạn, hệ
thống nhà hàng của khách sạn rộng rãi, thoáng mát, trang trí bên trong vừa tiện nghi,
vừa thoải mái, nhà hàng có sức chứa 80 khách. Đây là nơi lý tưởng để tổ chức các bữa
tiệc sang trọng theo đơn đặt hàng.
Giá cho một phần ăn sáng tại nhà hàng là 120.000 VND
Nhà hàng May Flower được thiết kế rất trang nhã, tiện nghi, nhà hàng có thể
phục vụ được các món Việt Nam và các món Âu- Á.
Hiện nay khách chủ yếu của nhà hàng là khách đi công tác, tham quan, khách đi
du lịch của các công ty du lịch đặt. Bên cạnh đó, khách quốc tế (Nhật Bản, Hàn Quốc,
Châu Âu,) Đi theo tour cũng muốn thưởng thức các món ăn Việt Nam tại nhà May
Flower. Ngoài ra, khách quốc tế đến ở khách sạn chủ yếu là khách Trung Quốc.
- Các dịch vụ khác
Nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng dịch vụ khách sạn còn trang bị
thêm một số dịch vụ khác với tác dụng giúp cho khách hàng thuận tiện, thoải mái khi
đến khách sạn: dịch vụ đưa đón khách, vụ giặt là, dịch vụ tổ chức du lịch, lữ hành,
dịch vụ đặt vé tàu, ô tô, máy bay, chuyển phát thư từ, đổi tiền
Cơ cấu tổ chức của khách sạn
-
- Số lượng cán bộ công nhân viên
Khách sạn May Flower có 44 nhân viên chính thức, ngoài ra có một số nhân
viên tạm thời, nhân viên không chính thức. Nhìn chung tỷ lệ lao động nam và nữ trong
khách sạn tương đối đồng đều nhau.
Tên bộ phận
Số lượng
Giám đốc
Phó giám đốc
Tài chính
Kế toán
Tổ chức
Hành chính
Sale
Marketing
Lễ tân
Buồng
Nhà hàng
1
1
3
Trình độ
Đại học
Cao đẳng
1
1
2
1
Trung cấp
Nghiệp vụ
3
2
1
3
2
1
6
7
1
3
3
3
3
4
7
2
12
11
6
8
2
Bảo vệ
Tổng
6
4
11
2
Bảng 2.1: Bảng số lượng công nhân viên
-
Sơ đồ tổ chức
G
i
Phó giám đốc
Phòng Tài chính Kế
toán
Tổ lễ
tân
Tổ
phòng
Phòng Tổ chức Hành
chính
Tổ nhà
hàng
Tổ
bếp
Phòng Sale
Marketing
Tổ
bảo
vệ
Sơ đồ 2.1: Cấu trúc tổ chức của khách sạn MayFlower
Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
Tổ kĩ
thuật
- Giám đốc khách sạn
Giám đốc là người quản lý, lãnh đạo toàn bộ khách sạn. Quyền hạn của giám
đốc là cao nhất, chịu mọi trách nhiệm quản lý khách sạn về mọi hoạt động kinh doanh
trong khuôn khổ muôn vốn được cấp theo yêu cầu của cơ quan chủ quản. Theo dõi
việc thực hiện mệnh lệnh của khách sạn và một số lĩnh vực khác, nhất là quan hệ với
khách hàng, quan hệ với chính quyền địa phương. Ngoài quản lý nhân sự, giám đốc
còn lập kế hoạch tổ chức kinh doanh với mục tiêu do hội đồng quản trị đề ra và chịu
mọi trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn May Flower và trước
pháp luật.
- Phó giám đốc
Có trách nhiệm xử lý các hoạt động hằng ngày của khách sạn, xử lý tình huống
khẩn cấp, gửi những lời phàn nàn của khách, các sự kiện đặc biệt và chịu trách nhiệm
các vấn đề phúc lợi và an toàn nhân viên của khách sạn và khách, chịu trách nhiệm
trước giám đốc và nhiệm vụ của mình.
- Phòng tài chính kế toán
Bộ phận này chịu trách nhiệm theo dõi mọi hoạt động tài chính của khách sạn,
thực hiện các công việc kế toán, kiểm soát thu nhập và mua bán, lập các khoản tiền
nộp ngân hàng, thu hồi các khoản nợ trả chậm, bảo quản tiền mặt
Thay mặt giám đốc quản lý và sổ sách thu chi cho các hoạt động kinh doanh tại
khách sạn. Nhắc báo cáo hằng ngày tại các bộ phận rồi tổng hợp phân tích số liệu, chi
phí doanh thu, để báo cáo tình hình kinh doanh lên cấp trên. Ngoài ra còn phụ trách
giữ tiền mặt, quản lý vốn, giải quyết tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong khách
sạn, đảm bảo công việc hành chính.
- Phòng sale và Maketing
Chức năng chính của bộ phận này là tổ chức nghiên cứu, tìm kiếm thị trường
khách, quan hệ với khách hàng lữ hành nhằm thu hút khách tại khách sạn. Bộ phận này
có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tổ chức quảng cáo về khách sạn trên các phương
tiện thông tin, đề ra các biện pháp thích hứng với việc thu hút khách và phục vụ khách
nhằm thu hút khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng của khách sạn. Ngoài ra,
bộ phận còn tổ chức và thực hiện tour du lịch theo tuyến điểm chương trình du lịch, tổ
chức và thực hiện các yêu cầu của khách như đăng ký giữ chỗ, vé tàu, xe máy bay.
- Phòng tổ chức hành chính
Bộ phận quản lý nhân sự có chức năng chính là tuyển dụng, bổ nhiệm và đào
tạo đội ngũ nhân viên. Ngoài ra, bộ phận này con quản lý tiền lương, giải quyết các
vấn đề liên quan đến nhân sự, y tế, và các chế độ của cán bộ nhân viên khách sạn.
- Bộ phận lễ tân
Là bộ mặt của khách sạn, các nhân viên của bộ phận này có liên quan đầu tiên
với kế hoạch thực hiện những nhiệm vụ cơ bản như thông tin, đăng ký giữ chỗ, bán
dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung cho khách, tổ chức đón tiếp và sắp xếp chỗ cho
khách, phục vụ khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn. Làm thủ tục thanh toán và
tiễn khách khi khách trả phòng. Bên cạnh đó, bộ phận này phối hợp với bộ phận buồng
để kiểm tra phòng, phối hợp với bộ phận nhà hàng đề xuất đặt suất ăn cho khách, kết
nối các cuộc điện đàm từ bên ngoài vào trong khách sạn. Ngoài ra họ còn đảm nhận
việc giữ tiền bạc và đồ vật quý báu khác cho khách, Đổi ngoại tệ, nhận và chuyển thư,
bưu phẩm cho khách, nhận đặt mua giúp khách vé tàu, vé máy bay, xe ô tô.
- Bộ phận nhà hàng
Nhà hàng là nơi cung cấp các món ăn, đồ uống với đầy đủ tiện nghi và thiết bị
chuyên dụng, đồng bộ, được bố trí theo một quy trình công nghệ tiện nghi nhất định.
Nhà hàng của khách sạn May Flower cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu ăn uống
của khách trong và ngoài khách sạn.
- Bộ phận buồng phòng
Thực hiện chức năng kinh doanh buồng ngủ. Đây là bộ phận có nhiệm vụ quan
trọng vì doanh thu của khách sạn chủ yếu là do bộ phận buồng phòng mang lại. Nhiệm
vụ của bộ phận này là phục vụ khách lưu trú một cách chu đáo nhất, tạo cho khách có
cảm giác ấm cúng của gia đình khi họ không có ở nơi lưu trú thường xuyên của mình.
Bộ phận buồng phòng phải đảm bảo phòng được chuẩn bị đầy đủ mọi vật dụng và tất
cả phải được sắp xếp gọn gàng trước khi có khách check in, thông báo tình trạng
phòng và việc sử dụng các minibar hoặc nước uống trong phòng cho tiếp tân kịp thời
để làm thủ tục check out cho khách được nhanh chóng.
- Bộ phận an ninh, tổ bảo vệ
Chịu trách nhiệm an ninh, an toàn tính mạng và tài sản của khách, của cán bộ
công nhân viên trong khách sạn. Bộ phận này thực hiện việc tuần tra 24/24 trong và
ngoài khu vực của khách sạn và giám sát các thiết bị của khách sạn.
- Bộ phận bếp
Thực hiện các chức năng quản lý, ra thực đơn, sản xuất, chế biến món ăn theo
yêu cầu của khách, chịu trách nhiệm về vệ sinh an toàn thực phẩm. Thực hiện chức
năng giao, nhận, kiểm tra hàng hóa.
- Bộ phận kĩ thuật bảo dưỡng
Bộ phận này có nhiệm vụ bảo dưỡng và vận hành tốt trang thiết bị, tiện nghi
được lắp đặt trong khách sạn như: hệ thống nước, hệ thống ánh sáng, điều hòa nhiệt
độ, thang máy, các máy móc khác. Có trách nhiệm sửa chữa các thiết bị hư, kiểm tra,
lắp đặt các trang thiết bị mới tại khách sạn, đề suất tham gia ý kiến trong việc lắp đặt
hoặc thay thế trang thiết bị trong khách sạn.
Tình hình kinh doanh của khách sạn
(ĐVT:Tỷ đồng)
2011
Năm
Chỉ
tiêu
Doanh
thu
Chi phí
Lợi
nhuận
2012
Số
liệu
Tỉ lệ Số
%
liệu
8,263
1
5,504
7
2,695
4
100
%
67,2
7%
32,7
3%
2013
Tỉ
%
lệ Số
Liệu
2012/2011
Tỉ
%
lệ Số
Liệu
Tỉ
%
2013/2012
lệ Số
Liệu
10,633 100% 14,510 100% 2,397 29,11
8
9
7
%
7,0527 66,32 8,7215 60,10 1,512 27,29
%
%
%
3,5811 33,68 5,7894 39,90 0,885 32,86
%
%
7
%
(Nguồn: Phòng kế toán khách sạn May Flower)
3,877
1
1,668
8
2,208
3
Tỉ
%
lệ
36,46
%
23,66
%
61,67
%
Bảng 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn từ năm 2011-2013
2.1.2. Công tác quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn May
Flower
+ Công tác hoạch định chiến lược chất lượng dịch vụ ăn uống
Các kế hoạch về chất lượng dịch vụ ăn uống luôn được các nhà quản lý khách
sạn hoạch định rõ từng quý, từng tháng, hay từng giai đoạn cụ thể. Đưa ra các mục tiêu
cụ thể rõ ràng: Chất lượng của món ăn theo tiêu chuẩn của khách sạn ba sao; Đảm bảo
an toàn, vệ sinh thực phẩm theo đúng quy định của pháp luật; Đánh giá cao về chất
lượng món ăn, cung cách thái độ phục vụ của nhân viên từ hầu hết các khách hàng đến
với khách sạn; Đóng góp 30% doanh thu vào tổng doanh thu của khách sạn.
Xác định nhóm khách hàng mục tiêu: Là những khách du lịch, công vụ, trong
và ngoài địa bàn có mức thu nhập khá và cao.
Kế hoạch hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới: luôn đề xuất, tập hợp những
ý tưởng cho các món ăn mới từ khách hàng và lãnh đạo, nhân viên; hoàn thiện hơn các
sản phẩm ăn uống, không ngừng đổi mới sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách
hàng. Nghiên cứu nhu cầu và đánh giá của khách hàng về sản phẩm ăn uống.
Chuyển giao các kết quả hoạch định cho bộ phận Nhà hàng theo kế hoạch đã
định trước.
+ Tổ chức chất lượng dịch vụ ăn uống
Phân công, triển khai nhiệm vụ cho nhân viên bộ phận Nhà hàng
-
-
-
-
-
-
Quản lý nhà hàng: Chịu trách nhiệm toàn bộ về việc tổ chức và hành chính của bộ
phận nhà hàng bao gồm sảnh, phục vụ buffet, phòng ăn, bếp,Giám sát hoạt động của
các tổ trong nhà hàng, định kì đánh giá hiệu quả công việc của từng nhân viên, đề xuất
tuyển dụng, nhận thử việc, bổ nhiệm chính thức, bãi nhiệm, khen thưởng, kỷ luật nhân
viên. Lên lịch làm việc, lịch nghỉ, giờ giấc cho các tổ trong nhà hàng.
Trưởng bộ phận bàn: Chịu trách nhiệm toàn bộ về nhân viên bàn, có hiểu biết tốt về
các món ăn, đồ uống, cách thức phục vụ, khả năng điều hành. Tiếp nhận yêu cầu của
khách hàng, quan sát hoạt động của nhân viên, giải quyết các tình huống xảy ra.
Trưởng bộ phận bar: Kiểm tra giám sát quy trình pha chế của nhân viên mình. Kiểm kê
hàng hóa và order của khách hàng. Báo cáo hoạt động theo kì của tổ cho quản lý nhà
hàng. Giải quyết các vấn đề phát sinh.
Nhân viên bàn: Giới thiệu món ăn, phục vụ khách hàng. Ghi lại món ăn theo yêu cầu
chuyển cho tổ bếp và thu ngân. Vệ sinh khu vực bàn, trải khăn, sắp xếp vật dụng cần
thiết.
Nhân viên bar: Phục vụ đồ uống theo đúng yêu cầu của khách hàng.
Bếp trưởng: đưa ra công thức món ăn, chế biến món ăn, hướng dẫn các thành viên,
kiểm tra các món ăn trước khi phục vụ khách. Đặt hàng, kiểm tra số lượng chất lượng
hàng hóa trước khi nhập kho, báo cáo thu chi. Phân công công việc cụ thể cho bếp phó
và các nhân viên khác.
Bếp phó: phối hợp và hỗ trợ bếp trưởng trong chế biến và quản lý các thành viên.
Nhân viên bếp: Sơ chế thực phẩm, bảo quản thực phẩm, vệ sinh bếp.
Đưa ra bản tiêu chuẩn đánh giá món ăn, thức uống và có sự giám sát, kiểm
tra của công việc của phó giám đốc, giám đốc về chất lượng món ăn, thức uống
nhưng chưa thường xuyên. Đưa ra bản kế hoạch tiến độ làm việc và bản đánh giá
hoạt động, thái độ của các nhân viên nhà hàng.
Có sự phối hợp, hỗ trợ trong công việc giữa các bộ phận khi phát sinh các
tình huống như thiếu nhân viên phục vụ.
Hằng năm có các buổi huấn luyện, đào tạo hướng dẫn cho các nhân viên về
trình độ kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ, các kĩ năng nghề nghiệp, giao tiếp bởi các
quản lý có trình độ cao và giàu kinh nghiệm trong và ngoài khách sạn.
Tuy nhiên, công việc vẫn chưa thực sự hoàn thành hiệu quả; tổ chức, quản
lý giờ giấc làm việc chưa tốt như nhân viên đi muộn, phục vụ muộn và chậm chạp;
khách hàng vẫn phàn nàn về chất lượng món ăn.
+ Kiểm soát chất lượng dịch vụ ăn uống
Công tác kiểm soát chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn rất được chú
trọng và quan tâm một cách thường xuyên và liên tục bởi đối với dịch vụ ăn uống, chất
lượng là yếu tố quyết định sự hài lòng của khách hàng cũng như đảm bảo cho khách
hàng trong qua trình sử dụng. Công tác này được khách sạn cụ thể hóa qua các hoạt
động như :
Thường xuyên, kiểm tra đốc thúc việc thực hiện công tác quản trị
chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng, của nhân viên qua ban quản lí, giám
sát nhà hàng.
-
Cụ thể là:
1.Kiểm soát nghiêm ngặt chất lượng lương thực thực phẩm là nguyên liệu đầu
vào của nhà hàng, đảm bảo nguyên liệu có nguồn gốc xuất sứ rõ ràng, có các giấy tờ
xuất nhập đầy đủ, đạt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm,bảo quản lưu trữ đúng
cách (kho lạnh, sấy khô...) để duy trì chất lượng và tối đa tuổi thọ.
2. Việc chế biến món ăn trong khuôn khổ bếp và dụng cụ nấu nướng hợp vệ
sinh, môi trường sạch sẽ, đầu bếp khách sạn là những người chuyên nghiệp, được đào
tạo quy trình bài bản, nắm rõ các nguyên tắc nấu ăn, đảm bảo món ăn chất lượng an
toàn. Vệ sinh khu vực bếp được tiến hành 2 lần/ngày trước và sau khi chế biến món ăn
để đảm bảo sự an toàn tốt nhất có thể.
3. Thường xuyên nhắc nhở, giám sát các nhân viên trong toàn bộ khách sạn để
đảm bảo vệ sinh an toàn cho món ăn trước trong và sau khi đem cho khách hàng sử
dụng. Các banner, poster hay các bảng chú ý nhỏ được gắn ở các khu bếp và vệ sinh
nhằm nhắc nhở nhân viên thực hiện tốt chỉ tiêu chất lượng dịch vụ.
- Phát hiện các sai lệch, tìm các biện pháp sửa chữa cũng như dự phòng để hạn
chế tối thiểu các sai sót cũng là một trong những việc quan trọng của công tác kiểm
soát chất lượng dịch vụ ăn uống của Sun Flower. Trong suốt quá trình phục vụ dịch vụ
ăn uống, quản lí bếp của khách sạn luôn theo dõi sát sao quá trình làm việc của nhân
viên, món ăn được kiểm tra kĩ lưỡng trước khi đem ra phục vụ cho khách. Trong
trường hợp khách hàng có phàn nàn về chất lượng dịch vụ, quản lí luôn là người đứng
ra giải quyết, xử lí tình huống sao cho hợp lí nhất có thể.
+ Cải tiến chất lượng dịch vụ
Kinh tế ngày càng phát triển, đi kèm với đó là nhu cầu ăn uống của con người
ngày càng đa dạng với các yêu cầu ngày càng cao. Cộng thêm sự cạnh tranh ngày càng
mạnh từ các đối thủ cạnh tranh từ các khách sạn khác như Melia, Dewoo, Marriot... thì
việc đổi mới và hoàn thiện trong dịch vụ cung ứng là yếu tố quyết định sự sống còn
của các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống nói chung và khách sạn May Flower nói
riêng. Khách sạn May Flower nhận thức được rằng công tác quản trị chất lượng dịch
vụ phải là công tác đầu tiên trong việc cải tiến chất lượng dịch vụ do chất lượng làm
nên uy tín, thương hiệu của chính khách sạn. Khách sạn May Flower đã có những đổi
mới trong thực đơn với nhiều chương trình ẩm thực lớn như lễ hội ẩm thực Nhật Bản,
Hàn Quốc, ẩm thực truyền thống, hiện đại....để bắt kịp xu thế hiện nay. Các đầu bếp
của khách sạn ngoài việc tự học hỏi thì cứ 3 năm sẽ được đi đào tạo và nâng cao tay
nghề 1 tháng để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Cơ sở vật chất
kĩ thuật được nâng cấp hiện đại, bắt kịp công nghệ 4.0 hiện nay, sẵn sàng đáp ứng các
yêu cầu khó tính nhất từ khách hàng.
2.1.3. Đánh giá chung thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống của
khách sạn May Flower
+ Ưu điểm và nguyên nhân
Các công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn đã có tính đồng bộ, chi
tiết, có tính linh hoạt từ công tác hoạch định của ban lãnh đạo đến các hoạt động tổ
chức, kiểm soát, đảm bảo cải tiến chất lượng.
Công tác tổ chức chất lượng có sự phân công công việc cụ thể, rõ ràng xác định
được công việc và trách nhiệm của từng nhân viên. Những bộ phận vừa có trách nhiệm
vừa phối hợp hỗ trợ giữa các bộ phận linh hoạt.
Đã có sự giám sát, kiểm tra của các cấp quản lý và thái độ làm việc của nhân
viên nghiêm túc. Các kế hoạch đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng phù hợp
với điều kiện và khả năng của khách sạn.
Nhạy bén nắm bắt xu hướng thị trường và nhu cầu của khách hàng để có những
kế hoạch, hoạt động duy trì và cải tiến sản phẩm độc đáo, phù hợp với thị hiếu.
Để có được hệ thống quản trị chất lượng dịch vụ hiệu quả phải kể đến năng
lực, trình độ của ban lãnh đạo và sự phối hợp nhịp nhàng, linh hoạt giữa các bộ phận
trong khách sạn. Sự nhiệt tình, có trách nhiệm trong công việc của các nhân viên. Đội
ngũ lao động luôn được nâng cao về chất lượng chuyên môn, kĩ năng nghiệp vụ.
+ Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những ưu điểm về công tác quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống của
khách sạn May Flower thì công tác này vẫn còn tồn tại một số các yếu điểm, nếu biết
và khắc phục những điểm yếu này thì chắc chắn chất lượng dịch vụ sẽ cao hơn.
Cụ thể là việc đào tạo nhân viên chính thức của khách sạn mới chỉ dừng lại ở
việc đào tạo các nhân viên cấp cao, chủ chốt của nhà hàng chứ chưa phải là toàn bộ
các nhân viên phục vụ công tác này tại khách sạn. Khi khách sạn nhận được các tiệc
lớn như cưới hỏi, hội nghị,... thì phần lớn nhân viên phục vụ là part-time. Họ chưa
được đào tạo bài bản, kiến thức chuyên môn còn eo hẹp, nên nhiều quy trình phục vụ
và xử lí tình huống còn yếu kém, chậm chạp, thiếu sự nhanh nhẹn và thông minh. Do
đó, đôi khi còn xảy ra trường hợp thái độ của nhân viên chưa tốt, chưa thực sự niềm nở
và chu đáo với khách hàng. Hạn chế trong các kĩ năng như giao tiếp, trình độ ngoại
ngữ, giải quyết các vấn đề phát sinh.
Chế độ lương thưởng của nhân viên chưa thỏa mãn như một số khách sạn khác.
Tình trạng này dẫn đến tinh thần làm việc của nhân viên đôi khi sao nhãng, hiệu quả
công việc không được cao. Cùng với đó là khách sạn chỉ có 1 quản lí cho công tác
quản lí chất lượng ăn uống từ nhân viên cho đến khâu chuẩn bị. Điều này khiến cho
việc quản lí đôi khi còn lỏng lẻo, chưa thực sự sát sao và có thể dẫn đến sai sót.
2.2. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất
lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng- khách sạn May Flower
2.2.1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch
vụ ăn uống tại nhà hàng- khách sạn May Flower
Yếu tố chất lượng luôn được đặt lên hàng đầu tại bất kì một cơ sở kinh doanh
du lịch ăn uống nào, và tại nhà hàng-khách sạn May Flower cũng vậy, chất lượng luôn
được coi trong. Khách sạn cũng đã nhận định rõ tầm quan trọng của công tác quản trị
chất lượng dịch vụ ăn uống, tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục.
Sau đây nhóm xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao quá trifnnh
quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn.
a, Thành lập ban quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống
Việc trước tiên là nhà hàng cần phải thành lập ban quản trị chất lượng dịch vụ
ăn uống của nhà hàng bao gồm :
+ Giám đốc-trưởng ban quản trị chất lượng dịch vụ
+ Phó giám đốc, trợ lí giám đốc và các trưởng bộ phận làm thành viên
Công việc của ban quản lí nhà hàng là:
+ Nghiên cứu sự thay đổi nhu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ ăn
uống mà nhà hàng mình đang cung cấp. Từ đó lập bảng chi tiêu chuẩn chất lượng nhất
phù hợp với mục tiêu và sứ mạng của nhà hàng
+ Triển khai công tác quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống theo đúng và đủ các
bước của chu trinh quản trị chất lượng.
+ Thường xuyên kiểm tra, đôn đốc và nhắc nhở nhân viên trong các vấn đề thao
tác nghiệp vụ, cử chỉ, thái độ, tác phong cá nhân,nhằm đảm bảo các nhân viên đều
trong tư thế sẵn sàng, luôn làm tốt công việc của mình.
b, Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên và kiểm soát chất lượng phục vụ của
nhân viên
Nâng cao trình độ ngoại ngữ và khả năng giao tiếp của nhân viên:
nên tổ chức các lớp bồi dưỡng tiếng Anh trong phục vụ nhà hàng.
Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên: Chỉ phục vụ
thôi là chưa đủ, mà nhân viên phải có sự hiểu biết về sản phẩm, có khả năng
cung cấp cho khách hàng những thông tin về sản phẩm tạo cho khách hàng sự
hài lòng nhất. Bên cạnh đó cũng nên thường xuyên mở các lớp huấn luyện
nghiệp vụ hay những buổi đào tạo ngắn hạn để củng cổ, bồi dưỡng thêm kĩ
năng của tất cả nhân viên.
-
|
