Trong trường hợp nào sau đây, lịch sử tạo ra lợi thế kinh doanh

Mặc dù các bước giải quyết vấn đề và ra quyết định mà chúng ta sẽ thảo luận tiếp theo có vẻ hiển nhiên, nhưng chúng ta thường không nghĩ đến hoặc chọn không sử dụng chúng. Thay vào đó, chúng tôi bắt đầu giải quyết một vấn đề và sau đó nhận ra rằng chúng tôi bị lạc và phải quay lại. Tôi chắc rằng tất cả chúng ta đều đã đạt đến một điểm nào đó trong một dự án hoặc nhiệm vụ và có câu "OK, bây giờ thì sao?" . Gần đây tôi đã thực hiện một số dự án mộc như một sở thích chức năng và tôi đã phát triển sự tôn trọng lớn đối với tầm quan trọng của việc lập kế hoạch nâng cao. Thật khó chịu khi đến một điểm quan trọng trong việc xây dựng hoặc sửa chữa thứ gì đó chỉ để nhận ra rằng bạn phải tháo một bảng hỗ trợ mà bạn đã vặn vào, phải lái xe trở lại cửa hàng phần cứng để lấy thứ mà bạn không nghĩ sẽ có được sớm hơn . Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận về quy trình giải quyết vấn đề theo nhóm, các phương pháp ra quyết định và những ảnh hưởng đến các quy trình này

Giải quyết vấn đề theo nhóm

Quá trình giải quyết vấn đề liên quan đến suy nghĩ, thảo luận, hành động và quyết định xảy ra từ lần xem xét đầu tiên về tình huống có vấn đề đến mục tiêu. Các vấn đề mà các nhóm gặp phải rất đa dạng, nhưng một số vấn đề phổ biến bao gồm lập ngân sách, gây quỹ, lập kế hoạch sự kiện, giải quyết khiếu nại của khách hàng hoặc công dân, tạo hoặc điều chỉnh sản phẩm hoặc dịch vụ để phù hợp với nhu cầu, hỗ trợ thành viên và nâng cao nhận thức về các vấn đề hoặc nguyên nhân

Các loại vấn đề đều có ba thành phần chung (Adams & Galanes, 2009)

1. Một tình huống không mong muốn. Khi điều kiện mong muốn, không có vấn đề gì
2. Một tình huống mong muốn. Mặc dù đó có thể chỉ là một ý tưởng mơ hồ, vẫn có động lực để cải thiện tình hình không mong muốn. Ý tưởng mơ hồ có thể phát triển thành một mục tiêu chính xác hơn có thể đạt được, mặc dù các giải pháp vẫn chưa được tạo ra
3. Trở ngại giữa tình huống không mong muốn và mong muốn. Đây là những thứ cản trở giữa tình hình hiện tại và mục tiêu của nhóm là giải quyết nó. Thành phần này của một vấn đề đòi hỏi nhiều công sức nhất và nó là phần diễn ra quá trình ra quyết định. Một số ví dụ về những trở ngại bao gồm kinh phí, nguồn lực, nhân sự, thời gian hoặc thông tin hạn chế. Những trở ngại cũng có thể ở dạng những người đang chống lại nhóm, bao gồm những người chống lại sự thay đổi hoặc những người không đồng ý

Thảo luận về ba yếu tố này của một vấn đề giúp nhóm điều chỉnh quy trình giải quyết vấn đề của mình, vì mỗi vấn đề sẽ khác nhau. Trong khi ba yếu tố chung này có mặt trong mỗi vấn đề, nhóm cũng nên giải quyết các đặc điểm cụ thể của vấn đề. Năm đặc điểm chung và quan trọng cần xem xét là độ khó của nhiệm vụ, số lượng giải pháp khả thi, mối quan tâm của thành viên nhóm đối với vấn đề, mức độ quen thuộc của thành viên nhóm với vấn đề và nhu cầu chấp nhận giải pháp (Adams & Galanes, 2009)

1. độ khó của nhiệm vụ. Nhiệm vụ khó khăn cũng thường phức tạp hơn. Các nhóm nên chuẩn bị dành thời gian nghiên cứu và thảo luận về một nhiệm vụ khó và phức tạp để phát triển kiến ​​thức nền tảng được chia sẻ. Điều này thường yêu cầu công việc cá nhân bên ngoài nhóm và các cuộc họp nhóm thường xuyên để chia sẻ thông tin
2. Số giải pháp khả thi. Thường có nhiều cách để giải quyết một vấn đề hoặc hoàn thành một nhiệm vụ, nhưng một số vấn đề có nhiều giải pháp tiềm năng hơn những vấn đề khác. Tìm ra cách chuẩn bị một ngôi nhà trên bãi biển cho một cơn bão đang đến gần khá phức tạp và khó khăn, nhưng vẫn còn một số việc hạn chế phải làm—ví dụ: dán băng keo và đóng cửa sổ; . Các vấn đề khác có thể dựa trên sự sáng tạo hơn. Ví dụ: thiết kế một nhà hàng mới có thể đòi hỏi phải sử dụng một số giải pháp tiêu chuẩn nhưng cũng có thể đòi hỏi nhiều kiểu đổi mới khác nhau với bố cục và thiết kế
3. Thành viên nhóm quan tâm đến vấn đề. Khi các thành viên trong nhóm quan tâm đến vấn đề, họ sẽ tham gia nhiều hơn vào quá trình giải quyết vấn đề và đầu tư vào việc tìm kiếm một giải pháp chất lượng. Các nhóm có mối quan tâm cao và hiểu biết về vấn đề có thể muốn có nhiều tự do hơn để phát triển và thực hiện các giải pháp, trong khi các nhóm có mối quan tâm thấp có thể thích một nhà lãnh đạo cung cấp cấu trúc và định hướng
4. Nhóm làm quen với vấn đề. Một số nhóm gặp phải một vấn đề thường xuyên, trong khi các vấn đề khác thì độc đáo hoặc bất ngờ hơn. Một gia đình đã sống trong hẻm bão trong nhiều thập kỷ có thể hiểu rõ hơn về cách chuẩn bị cho ngôi nhà của mình trước cơn bão hơn là một gia đình mới chuyển đến từ vùng Trung Tây. Nhiều nhóm dựa vào tài trợ phải xem xét lại ngân sách hàng năm và trong những năm gần đây, các nhóm đã phải sáng tạo hơn với ngân sách vì tài trợ đã bị cắt giảm trong hầu hết các lĩnh vực. Khi các thành viên trong nhóm không quen thuộc với một vấn đề, họ sẽ cần thực hiện nghiên cứu cơ bản về những gì các nhóm tương tự đã làm và cũng có thể cần nhờ đến các chuyên gia bên ngoài
5. Cần chấp nhận giải pháp. Trong bước này, các nhóm phải xem xét quyết định sẽ ảnh hưởng đến bao nhiêu người và mức độ “mua lại” từ những người khác mà nhóm cần để giải pháp của họ được thực hiện thành công. Một số nhóm nhỏ có nhiều bên liên quan mà sự thành công của một giải pháp phụ thuộc vào họ. Các nhóm khác chỉ chịu trách nhiệm với chính họ. Khi một nhóm nhỏ đang lên kế hoạch xây dựng một công viên mới trong một khu dân cư đông đúc hoặc thực hiện một chính sách mới trong một doanh nghiệp lớn, có thể rất khó phát triển các giải pháp được tất cả mọi người chấp nhận. Trong những trường hợp như vậy, các nhóm sẽ muốn thăm dò ý kiến ​​của những người sẽ bị ảnh hưởng bởi giải pháp và có thể muốn thực hiện thí điểm để xem mọi người phản ứng như thế nào. Áp đặt một giải pháp xuất sắc mà không có sự đồng thuận từ các bên liên quan vẫn có thể dẫn đến thất bại

Giải quyết vấn đề theo nhóm có thể là một câu đố khó hiểu trừ khi nó được tiếp cận một cách có hệ thống

Lâu đài Muness – Giải quyết vấn đề – CC BY-SA 2. 0

Quá trình giải quyết vấn đề nhóm

Có một số biến thể của các mô hình giải quyết vấn đề tương tự dựa trên quá trình tư duy phản xạ của học giả người Mỹ John Dewey (Bormann & Bormann, 1988). Khi bạn đọc qua các bước trong quy trình, hãy suy nghĩ về cách bạn có thể áp dụng những gì chúng ta đã học được về các yếu tố chung và cụ thể của vấn đề. Một số bước sau đây rất đơn giản và chúng là những điều chúng ta sẽ làm một cách hợp lý khi gặp vấn đề. Tuy nhiên, thực hiện một cách tiếp cận có chủ ý và có hệ thống để giải quyết vấn đề đã được chứng minh là mang lại lợi ích cho hoạt động và hiệu suất của nhóm. Cách tiếp cận có chủ ý đặc biệt có lợi cho các nhóm không có lịch sử làm việc cùng nhau và chỉ thỉnh thoảng mới có thể gặp nhau. Mặc dù một nhóm nên tham gia vào từng bước của quy trình, nhưng những người lãnh đạo nhóm hoặc các thành viên khác trong nhóm hỗ trợ giải quyết vấn đề nên thận trọng để không tuân theo từng yếu tố của quy trình một cách giáo điều hoặc ép buộc cả nhóm phải tuân theo. Sự thiếu linh hoạt như vậy có thể hạn chế đầu vào của thành viên nhóm và ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết và môi trường của nhóm

Bước 1. Xác định các vấn đề

Xác định vấn đề bằng cách xem xét ba yếu tố được chia sẻ bởi mọi vấn đề. tình huống không mong muốn hiện tại, mục tiêu hoặc tình huống mong muốn hơn và những chướng ngại vật cản đường (Adams & Galanes, 2009). Ở giai đoạn này, các thành viên trong nhóm chia sẻ những gì họ biết về tình hình hiện tại mà không đề xuất giải pháp hoặc đánh giá thông tin. Dưới đây là một số câu hỏi hay để hỏi trong giai đoạn này. Khó khăn hiện tại là gì? . Tránh sử dụng từ ngữ trong tuyên bố vấn đề hoặc câu hỏi gợi ý về các giải pháp tiềm năng. Một nhóm nhỏ được thành lập để điều tra các hành vi vi phạm đạo đức của các quan chức thành phố có thể sử dụng tuyên bố vấn đề sau. “Nhà nước của chúng tôi hiện không có cơ chế để công dân báo cáo các hành vi nghi ngờ vi phạm đạo đức của các quan chức thành phố. ”problem statement. Avoid wording in the problem statement or question that hints at potential solutions. A small group formed to investigate ethical violations of city officials could use the following problem statement: “Our state does not currently have a mechanism for citizens to report suspected ethical violations by city officials.”

Bước 2. Phân tích vấn đề

Trong bước này, một nhóm nên phân tích vấn đề và mối quan hệ của nhóm với vấn đề đó. Trong khi bước đầu tiên liên quan đến việc khám phá “cái gì” liên quan đến vấn đề, thì bước này tập trung vào “tại sao. ” Ở giai đoạn này, các thành viên trong nhóm có thể thảo luận về những nguyên nhân tiềm ẩn của khó khăn. Các thành viên trong nhóm cũng có thể muốn bắt đầu đặt ra một chương trình làm việc hoặc thời gian biểu cho quá trình giải quyết vấn đề của nhóm, mong chờ các bước khác. Để phân tích đầy đủ vấn đề, nhóm có thể thảo luận về năm biến vấn đề phổ biến đã thảo luận trước đó. Dưới đây là hai ví dụ về các câu hỏi mà nhóm được thành lập để giải quyết các vi phạm đạo đức có thể đặt ra. Tại sao thành phố của chúng ta không có cơ chế báo cáo về đạo đức? . “Làm thế nào công dân có thể báo cáo các hành vi nghi ngờ vi phạm đạo đức của các quan chức thành phố và các báo cáo đó sẽ được xử lý và giải quyết như thế nào?” . problem question that will guide the group as it generates possible solutions. “How can citizens report suspected ethical violations of city officials and how will such reports be processed and addressed?” As you can see, the problem question is more complex than the problem statement, since the group has moved on to more in-depth discussion of the problem during step 2.

Bước 3. Tạo ra các giải pháp khả thi

Trong bước này, các thành viên trong nhóm đưa ra các giải pháp khả thi cho vấn đề. Một lần nữa, các giải pháp không nên được đánh giá vào thời điểm này, chỉ đề xuất và làm rõ. Câu hỏi đặt ra là chúng ta có thể làm gì để giải quyết vấn đề này chứ không phải chúng ta nên làm gì để giải quyết nó. Hoàn toàn ổn nếu một thành viên trong nhóm đặt câu hỏi về ý tưởng của người khác bằng cách hỏi những câu như "Ý bạn là gì?" . Vì nhiều vấn đề có nhiều mặt nên các thành viên trong nhóm cần đưa ra các giải pháp cho từng phần của vấn đề một cách riêng biệt, đảm bảo có nhiều giải pháp cho từng phần. Dừng quá trình tạo giải pháp sớm có thể dẫn đến tư duy nhóm. Đối với câu hỏi vấn đề đã đặt ra trước đó, nhóm sẽ cần tạo ra các giải pháp cho cả ba phần của vấn đề có trong câu hỏi. Các giải pháp khả thi cho phần đầu tiên của vấn đề (Làm thế nào công dân có thể báo cáo các hành vi vi phạm đạo đức?) có thể bao gồm “hệ thống báo cáo trực tuyến, e-mail, trực tiếp, ẩn danh, có hồ sơ,” v.v. Các giải pháp khả thi cho phần thứ hai của vấn đề (Báo cáo sẽ được xử lý như thế nào?) có thể bao gồm “hàng ngày bởi một nhân viên đạo đức mới được bổ nhiệm, hàng tuần bởi một nhân viên phi chính phủ phi đảng phái,” v.v. Các giải pháp khả thi cho phần thứ ba của vấn đề (Các báo cáo sẽ được giải quyết như thế nào?) có thể bao gồm “bởi một ủy ban đạo đức mới được bổ nhiệm, bởi người giám sát của bị cáo, bởi người quản lý thành phố,” v.v.

Bước 4. Đánh giá giải pháp

Trong bước này, các giải pháp có thể được đánh giá nghiêm túc dựa trên độ tin cậy, tính đầy đủ và giá trị của chúng. Khi các giải pháp tiềm năng đã được thu hẹp dựa trên sự khác biệt rõ ràng hơn về mức độ liên quan và/hoặc giá trị, nhóm nên phân tích từng giải pháp dựa trên các tác động tiềm năng của nó—đặc biệt là các tác động tiêu cực. Các nhóm được yêu cầu báo cáo lý do cho quyết định của họ hoặc các quyết định của họ có thể chịu sự giám sát của công chúng sẽ là khôn ngoan khi đưa ra một danh sách các tiêu chí để đánh giá từng giải pháp. Ngoài ra, các giải pháp có thể được đánh giá dựa trên mức độ phù hợp của chúng với trách nhiệm của nhóm và khả năng của nhóm. Để làm được điều này, các thành viên trong nhóm có thể hỏi, “Giải pháp này có phù hợp với mục đích hoặc sứ mệnh ban đầu của nhóm không?”

Ra quyết định là một phần của quá trình giải quyết vấn đề lớn hơn và nó đóng một vai trò nổi bật trong bước này. Mặc dù có một số mô hình khá giống nhau để giải quyết vấn đề, nhưng có nhiều kỹ thuật ra quyết định khác nhau mà các nhóm có thể sử dụng. Ví dụ: để thu hẹp danh sách các giải pháp được đề xuất, các thành viên trong nhóm có thể quyết định theo đa số phiếu bầu, bằng cách cân nhắc ưu và nhược điểm hoặc bằng cách thảo luận cho đến khi đạt được sự đồng thuận. Ngoài ra còn có các mô hình ra quyết định phức tạp hơn như “phương pháp sáu chiếc mũ”, mà chúng ta sẽ thảo luận sau. Sau khi đạt được quyết định cuối cùng, trưởng nhóm hoặc người điều hành nên xác nhận rằng nhóm đã đồng ý. Có thể có lợi nếu để nhóm nghỉ một lúc hoặc thậm chí trì hoãn quyết định cuối cùng cho đến cuộc họp sau để mọi người có thời gian đánh giá nó bên ngoài bối cảnh của nhóm

Bước 5. Thực hiện và đánh giá giải pháp

Việc triển khai giải pháp yêu cầu một số kế hoạch tiên tiến và không nên vội vàng trừ khi nhóm đang hoạt động trong điều kiện hạn chế nghiêm ngặt về thời gian hoặc sự chậm trễ có thể dẫn đến một số tác hại. Mặc dù một số giải pháp có thể được thực hiện ngay lập tức nhưng những giải pháp khác có thể mất nhiều ngày, nhiều tháng hoặc nhiều năm. Như đã lưu ý trước đó, các nhóm có thể thăm dò ý kiến ​​của những người sẽ bị ảnh hưởng bởi giải pháp về quan điểm của họ đối với giải pháp hoặc thậm chí thực hiện thử nghiệm thí điểm để quan sát tính hiệu quả của giải pháp và cách mọi người phản ứng với giải pháp đó. Trước khi thực hiện, các nhóm cũng nên xác định cách thức và thời điểm họ sẽ đánh giá tính hiệu quả của giải pháp bằng cách đặt câu hỏi: “Làm cách nào để chúng tôi biết liệu giải pháp có hiệu quả hay không?” . Nếu nhóm giải tán sau khi thực hiện, ai sẽ chịu trách nhiệm đánh giá giải pháp?

Khi một giải pháp đã được đưa ra và nhóm được “bật đèn xanh” để thực hiện nó, nhóm nên tiến hành một cách có chủ ý và thận trọng, đảm bảo xem xét các hậu quả có thể xảy ra và giải quyết chúng khi cần thiết

Jocko Benoit – Ánh sáng hoang đàng – CC BY-NC-ND 2. 0

Một số yếu tố của giải pháp có thể cần được ủy quyền cho nhiều người khác nhau trong và ngoài nhóm. Các thành viên nhóm cũng có thể được chỉ định thực hiện một phần cụ thể của giải pháp dựa trên vai trò của họ trong quá trình ra quyết định hoặc vì nó liên quan đến lĩnh vực chuyên môn của họ. Tương tự như vậy, các thành viên trong nhóm có thể được giao nhiệm vụ công khai giải pháp hoặc “bán” giải pháp đó cho một nhóm các bên liên quan cụ thể. Cuối cùng, nhóm nên xem xét tương lai của mình. Trong một số trường hợp, nhóm sẽ quyết định xem nhóm sẽ ở lại với nhau và tiếp tục thực hiện các nhiệm vụ khác hay nhóm sẽ tan rã. Trong các trường hợp khác, các thế lực bên ngoài quyết định số phận của nhóm

“Nhận được năng lực”

Giải quyết vấn đề và thuyết trình nhóm

Thuyết trình theo nhóm đòi hỏi các thành viên trong nhóm và cả nhóm giải quyết nhiều vấn đề và đưa ra nhiều quyết định. Mặc dù có nhiều người tham gia vào một bài thuyết trình làm tăng khó khăn về mặt hậu cần và có khả năng tạo ra nhiều xung đột hơn, nhưng một bài thuyết trình theo nhóm được chuẩn bị tốt và được phân phối tốt có thể hấp dẫn và hiệu quả hơn một bài thuyết trình thông thường. Các vấn đề chính mà một nhóm thuyết trình gặp phải là (1) phân chia trách nhiệm, (2) điều phối lịch trình và quản lý thời gian, và (3) sắp xếp công việc hậu cần cho buổi thuyết trình

Về mặt phân chia trách nhiệm, phân công công việc cá nhân trong cuộc họp đầu tiên và sau đó cố gắng sắp xếp tất cả lại với nhau trước khi thuyết trình (điều mà nhiều sinh viên đại học làm khi đối mặt với một dự án nhóm) không phải là phương pháp được khuyến khích. Việc tích hợp nội dung và hỗ trợ trực quan do nhiều người khác nhau tạo ra thành một sản phẩm cuối cùng liền mạch cần có thời gian và công sức, và người “mắc kẹt” với công việc này cuối cùng thường nảy sinh một số oán giận đối với các thành viên trong nhóm của mình. Mặc dù các thành viên trong nhóm có thể làm việc độc lập bên ngoài các cuộc họp nhóm, nhưng hãy dành thời gian làm việc cùng nhau để giúp thiết lập một số tiêu chuẩn về nội dung và định dạng kỳ vọng sẽ giúp việc tích hợp công việc sau này dễ dàng hơn. Dành thời gian để cùng nhau hoàn thành một phần của bài thuyết trình có thể giúp thiết lập các tiêu chuẩn đó cho công việc cá nhân sau này. Thảo luận về các vai trò mà các thành viên khác nhau trong nhóm sẽ đóng một cách cởi mở để không nhầm lẫn vai trò. Có thể có một người phụ trách theo dõi tiến độ và lịch trình của nhóm, một người phụ trách liên lạc, một người phụ trách tích hợp nội dung, một người phụ trách hỗ trợ trực quan, v.v. Mỗi người không nên tự mình làm tất cả công việc mà hãy giúp tập trung sự chú ý của nhóm vào lĩnh vực cụ thể của họ trong các cuộc họp nhóm (Stanton, 2009)

Lên lịch họp nhóm là một trong những vấn đề khó khăn nhất mà các nhóm phải đối mặt, do cuộc sống bận rộn của mọi người. Ngay từ đầu, cần thông báo rõ ràng rằng nhóm cần dành thời gian đáng kể cho các cuộc gặp mặt trực tiếp và các thành viên trong nhóm nên biết rằng họ có thể phải hy sinh đôi khi để tham dự. Đặc biệt quan trọng là cam kết sắp xếp thời gian để tập dượt bài thuyết trình. Cân nhắc tạo một hợp đồng hướng dẫn nhóm bao gồm các kỳ vọng về việc tham dự cuộc họp để tăng cam kết của các thành viên trong nhóm

Các bài thuyết trình nhóm yêu cầu các thành viên điều hướng nhiều hoạt động hậu cần cho bài thuyết trình của họ. Mặc dù một nhóm có thể dễ dàng hơn khi chỉ định mỗi thành viên tạo một phân đoạn dài năm phút và sau đó chuyển từ người này sang người tiếp theo, nhưng đây chắc chắn không phải là phương pháp hấp dẫn nhất. Tạo bản trình bày chính rồi chỉ định từng diễn giả sẽ tạo ra bản trình bày trôi chảy và sinh động hơn, đồng thời cho phép mọi người làm quen với nội dung, điều này có thể hữu ích nếu một người không có mặt để trình bày và trong phần hỏi đáp. Khi nội dung của bài thuyết trình đã hoàn tất, hãy tìm hiểu phần giới thiệu, chuyển tiếp, hỗ trợ trực quan và sử dụng thời gian và không gian (Stanton, 2012). Về phần giới thiệu, hãy tìm hiểu xem liệu một người sẽ giới thiệu tất cả các diễn giả ngay từ đầu hay không, liệu các diễn giả sẽ giới thiệu bản thân họ ngay từ đầu hay liệu phần giới thiệu sẽ diễn ra khi bài thuyết trình diễn ra. Về phần chuyển tiếp, hãy đảm bảo rằng mỗi người đều ghi chú phần nói của mình khi nhiệm vụ thuyết trình chuyển từ người này sang người tiếp theo. Các phương tiện hỗ trợ trực quan có khả năng gây ra trục trặc trong phần trình bày của nhóm nếu chúng không được tích hợp trôi chảy. Thực hành với các phương tiện trực quan và nhờ một người điều khiển chúng có thể giúp ngăn chặn điều này. Biết bản trình bày của bạn dài bao nhiêu và biết bạn sẽ sử dụng không gian như thế nào. Người thuyết trình nên biết toàn bộ bài thuyết trình nên dài bao nhiêu và mỗi phân đoạn của họ nên dài bao nhiêu để mọi người có thể chia sẻ trách nhiệm giữ thời gian. Cũng xem xét kích thước và bố cục của không gian trình bày. Bạn không muốn những người thuyết trình rúc vào một góc cho đến khi đến lượt họ phát biểu hoặc bị mắc kẹt sau đồ đạc khi đến lượt họ

1. Trong ba vấn đề chính mà người thuyết trình nhóm phải đối mặt, theo bạn vấn đề nào là thách thức nhất và tại sao?
2. Bạn nghĩ tại sao những người được giao nhiệm vụ thuyết trình theo nhóm (đặc biệt là sinh viên) thích chia nhỏ các phần và để các thành viên làm việc độc lập trước khi quay lại với nhau và tích hợp từng phần?

Ra quyết định theo nhóm

Tất cả chúng ta đều tham gia vào việc ra quyết định cá nhân hàng ngày và tất cả chúng ta đều biết rằng một số quyết định khó khăn hơn những quyết định khác. Khi đưa ra quyết định theo nhóm, chúng ta đối mặt với một số thách thức mà chúng ta không gặp phải khi ra quyết định cá nhân, nhưng chúng ta cũng có thể hưởng lợi từ một số lợi thế của việc ra quyết định theo nhóm (Napier & Gershenfeld, 2004). Việc ra quyết định của nhóm có vẻ công bằng và dân chủ nhưng thực sự chỉ là một cử chỉ che đậy sự thật rằng một số thành viên trong nhóm hoặc trưởng nhóm đã quyết định rồi. Việc ra quyết định nhóm cũng mất nhiều thời gian hơn so với các quyết định cá nhân và có thể trở thành gánh nặng nếu một số thành viên trong nhóm không làm công việc được giao, khiến nhóm mất tập trung với các hành vi tự cho mình là trung tâm hoặc vai trò không hiệu quả hoặc bỏ lỡ các cuộc họp. Tuy nhiên, ngược lại, các quyết định của nhóm thường được thông báo nhiều hơn, vì tất cả các thành viên trong nhóm phát triển sự hiểu biết chung về một vấn đề thông qua thảo luận và tranh luận. Sự hiểu biết được chia sẻ cũng có thể phức tạp và sâu sắc hơn những gì một cá nhân sẽ phát triển, bởi vì các thành viên trong nhóm tiếp xúc với nhiều quan điểm khác nhau có thể mở rộng quan điểm của chính họ. Các quyết định của nhóm cũng được hưởng lợi từ sức mạnh tổng hợp, một trong những lợi thế chính của giao tiếp nhóm mà chúng ta đã thảo luận trước đó. Hầu hết các nhóm không sử dụng một phương pháp ra quyết định cụ thể, có lẽ nghĩ rằng họ sẽ giải quyết mọi việc khi họ tiến hành. Điều này có thể dẫn đến sự tham gia không bình đẳng, lười biếng xã hội, quyết định sớm, thảo luận kéo dài và một loạt các hậu quả tiêu cực khác. Vì vậy, trong phần này, chúng ta sẽ tìm hiểu một số thực tiễn giúp chúng ta chuẩn bị cho việc ra quyết định đúng đắn và một số kỹ thuật cụ thể mà chúng ta có thể sử dụng để giúp đưa ra quyết định cuối cùng

Động não trước khi ra quyết định

Trước khi các nhóm có thể đưa ra quyết định, họ cần tạo ra các giải pháp khả thi cho vấn đề của mình. Phương pháp được sử dụng phổ biến nhất là động não, mặc dù hầu hết mọi người không tuân theo các bước động não được khuyến nghị. Như bạn sẽ nhớ lại, động não đề cập đến việc tạo ra các ý tưởng nhanh chóng mà không cần đánh giá. Người khởi xướng thuật ngữ động não cho biết bốn quy tắc sau phải được tuân theo để kỹ thuật này có hiệu quả (Osborn, 1959)

1. Đánh giá các ý tưởng bị cấm
2. Những ý tưởng hoang dã và điên rồ được khuyến khích
3. Số lượng ý tưởng, không phải chất lượng, là mục tiêu
4. Sự kết hợp mới của các ý tưởng được trình bày được khuyến khích

Để động não trở thành một phương pháp ra quyết định hơn là một phương pháp tạo ra ý tưởng, các học giả về giao tiếp nhóm đã đề xuất các bước bổ sung trước và sau động não (Cragan & Wright, 1991)

1. Thực hiện một phiên động não khởi động. Một số người e ngại về việc truyền đạt ý tưởng của họ một cách công khai hơn những người khác và một phiên khởi động có thể giúp giảm bớt sự e ngại và giúp các thành viên nhóm ưu tiên hình thành ý tưởng liên quan đến nhiệm vụ. Bất kỳ ai trong nhóm cũng có thể bắt đầu khởi động và chỉ nên diễn ra trong vài phút. Để bắt đầu, một người có thể hỏi: “Nếu nhóm của chúng tôi thành lập một ban nhạc, chúng tôi sẽ được gọi là gì?”
2. Thực hiện phiên động não thực tế. Phần này không nên kéo dài quá ba mươi phút và phải tuân theo bốn quy tắc động não đã đề cập trước đó. Để đảm bảo quy tắc thứ tư được thực hiện, người điều hành có thể khuyến khích mọi người tiếp thu ý tưởng của nhau
3. Loại bỏ những ý tưởng trùng lặp. Sau khi phiên động não kết thúc, các thành viên trong nhóm có thể loại bỏ (không đánh giá) những ý tưởng giống hoặc rất giống nhau
4. Làm rõ, tổ chức và đánh giá các ý tưởng. Trước khi đánh giá, xem có ý nào cần làm rõ không. Sau đó cố gắng tạo chủ đề hoặc nhóm các ý tưởng lại với nhau theo một cách có trật tự. Vì những ý tưởng “hoang dã và điên rồ” được khuyến khích nên một số gợi ý có thể cần được làm rõ. Nếu rõ ràng là không có nền tảng thực sự cho một ý tưởng và nó quá mơ hồ hoặc trừu tượng và không thể làm rõ, nó có thể bị loại bỏ. Tuy nhiên, để thận trọng, có thể là khôn ngoan nếu bạn không loại bỏ những ý tưởng mới lạ khó phân loại và thay vào đó xếp chúng vào một danh mục linh tinh hoặc “hoang dã và điên rồ”

Thảo luận trước khi ra quyết định

The kỹ thuật nhóm danh nghĩa hướng dẫn việc ra quyết định thông qua quy trình bốn bước bao gồm tạo và đánh giá ý tưởng, đồng thời tìm cách thu hút sự đóng góp bình đẳng từ tất cả . Phương pháp này rất hữu ích vì quy trình này liên quan đến tất cả các thành viên trong nhóm một cách có hệ thống, giúp khắc phục vấn đề tham gia không đồng đều trong các cuộc thảo luận. Vì mọi người đều đóng góp vào cuộc thảo luận, nên phương pháp này cũng có thể giúp giảm bớt các trường hợp lười biếng xã hội. Để sử dụng kỹ thuật nhóm danh nghĩa, hãy làm như sau.

1. Liệt kê các ý tưởng một cách âm thầm và riêng lẻ
2. Tạo một danh sách tổng thể các ý tưởng
3. Làm rõ ý tưởng khi cần thiết
4. Bỏ phiếu kín để xếp hạng mức độ chấp nhận ý kiến ​​của các thành viên trong nhóm

Trong bước đầu tiên, yêu cầu các thành viên trong nhóm làm việc yên lặng, trong cùng một không gian, để viết ra mọi ý tưởng mà họ có để giải quyết nhiệm vụ hoặc vấn đề mà họ gặp phải. Điều này sẽ không mất hơn hai mươi phút. Bất cứ ai đang điều hành cuộc thảo luận nên nhắc nhở các thành viên trong nhóm sử dụng các kỹ thuật động não, điều đó có nghĩa là họ không nên đánh giá các ý tưởng khi chúng được tạo ra. Yêu cầu các thành viên trong nhóm giữ im lặng sau khi họ hoàn thành danh sách của mình để không làm người khác mất tập trung

Trong bước thứ hai, người điều hành đi xung quanh nhóm theo thứ tự nhất quán yêu cầu mỗi người chia sẻ một ý tưởng tại một thời điểm. Khi ý tưởng được chia sẻ, người hướng dẫn sẽ ghi lại nó vào một danh sách tổng thể mà mọi người có thể nhìn thấy. Theo dõi số lần mỗi ý tưởng xuất hiện, vì đó có thể là một ý tưởng cần được thảo luận nhiều hơn. Tiếp tục quá trình này cho đến khi tất cả các ý tưởng đã được chia sẻ. Như một lưu ý cho người hướng dẫn, một số thành viên trong nhóm có thể bắt đầu chỉnh sửa danh sách của họ hoặc tự kiểm duyệt khi được yêu cầu cung cấp một trong những ý tưởng của họ. Để hạn chế sự e ngại của một người khi chia sẻ ý tưởng của họ và để đảm bảo rằng mỗi ý tưởng đều được chia sẻ, tôi đã yêu cầu các thành viên trong nhóm trao đổi danh sách với người khác để họ có thể chia sẻ ý tưởng từ danh sách mà họ nhận được mà không sợ bị đánh giá cá nhân.

Trong bước ba, người điều hành nên lưu ý rằng các thành viên trong nhóm hiện có thể yêu cầu làm rõ các ý tưởng trong danh sách tổng thể. Đừng để cuộc thảo luận này đi lạc vào việc đánh giá các ý tưởng. Để giúp tránh một cuộc thảo luận dài không cần thiết, có thể hữu ích khi đi từ người này sang người khác để hỏi ý tưởng nào cần làm rõ và sau đó đi đến (những) người khởi tạo ý tưởng được đề cập để làm rõ

Trong bước thứ tư, các thành viên sử dụng một lá phiếu biểu quyết để xếp hạng khả năng chấp nhận các ý tưởng trong danh sách tổng thể. Nếu danh sách dài, bạn có thể yêu cầu các thành viên trong nhóm chỉ xếp hạng 5 lựa chọn hàng đầu của họ. Sau đó, người điều hành sẽ thu các phiếu kín và đánh giá chúng theo thứ tự ngẫu nhiên, lưu ý thứ hạng của từng ý tưởng. Lý tưởng nhất là ý tưởng được xếp hạng cao nhất sau đó có thể được thảo luận và quyết định về. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa không đưa một nhóm đi đến điểm quyết định;

Kỹ thuật ra quyết định cụ thể

Một số kỹ thuật ra quyết định liên quan đến việc xác định một quá trình hành động dựa trên mức độ đồng ý giữa các thành viên trong nhóm. Những phương pháp này bao gồm đa số, chuyên gia, thẩm quyền và quy tắc đồng thuận. Bảng 14. 1 “Ưu điểm và nhược điểm của các kỹ thuật ra quyết định dựa trên thỏa thuận” xem xét ưu và nhược điểm của từng phương pháp này

Quy tắc đa số là một phương pháp ra quyết định đơn giản dựa trên biểu quyết. Trong hầu hết các trường hợp, đa số được coi là một nửa cộng một

Becky McCray – Bỏ phiếu – CC BY-NC-ND 2. 0

Quy tắc đa số là một kỹ thuật ra quyết định thường được sử dụng trong đó đa số (một nửa cộng một) phải đồng ý trước khi quyết định được đưa ra. Biểu quyết giơ tay, bỏ phiếu giấy hoặc hệ thống bỏ phiếu điện tử có thể xác định lựa chọn đa số. Nhiều cơ quan ra quyết định, bao gồm Hạ viện, Thượng viện và Tòa án Tối cao Hoa Kỳ, sử dụng nguyên tắc đa số để ra quyết định, điều này cho thấy nguyên tắc này thường gắn liền với việc ra quyết định dân chủ, vì mỗi người có một phiếu bầu và mỗi phiếu bầu đều có giá trị như nhau. Tất nhiên, các cá nhân và thông điệp trung gian khác có thể ảnh hưởng đến phiếu bầu của một người, nhưng vì quyền biểu quyết được trải đều cho tất cả các thành viên trong nhóm nên không dễ để một người hoặc một bên kiểm soát quá trình ra quyết định. Trong một số trường hợp—ví dụ, để bác bỏ quyền phủ quyết của tổng thống hoặc sửa đổi hiến pháp—có thể cần phải có đa số hai phần ba để đưa ra quyết định.

Quy tắc thiểu số là kỹ thuật ra quyết định trong đó cơ quan có thẩm quyền hoặc chuyên gia được chỉ định có tiếng nói cuối cùng đối với quyết định và có thể xem xét hoặc không xem xét ý kiến ​​đóng góp của các thành viên khác trong nhóm. Khi một chuyên gia được chỉ định đưa ra quyết định theo nguyên tắc thiểu số, có thể có sự ủng hộ từ những người khác trong nhóm, đặc biệt nếu các thành viên của nhóm không có kiến ​​thức hoặc chuyên môn liên quan. Khi một cơ quan có thẩm quyền được chỉ định đưa ra quyết định, việc ủng hộ sẽ thay đổi dựa trên mức độ tôn trọng của các thành viên trong nhóm đối với cơ quan có thẩm quyền. Ví dụ, các quyết định do một cơ quan dân cử đưa ra có thể được những người bầu chọn họ chấp nhận hơn là những người không bầu chọn họ. Như với quy tắc đa số, kỹ thuật này có thể tiết kiệm thời gian. Không giống như nguyên tắc đa số, một người hoặc một bên có thể kiểm soát quá trình ra quyết định. Kiểu ra quyết định này giống với kiểu ra quyết định của các quân vương và nhà độc tài hơn. Một hậu quả tiêu cực rõ ràng của phương pháp này là nhu cầu hoặc mong muốn của một người có thể lấn át nhu cầu và mong muốn của đa số. Thiểu số quyết định thay đa số đã dẫn đến những hệ quả tiêu cực trong suốt lịch sử. Người thiểu số Afrikaner da trắng cai trị Nam Phi trong nhiều thập kỷ đã thiết lập chế độ phân biệt chủng tộc, đó là một hệ thống phân biệt chủng tộc đã tước quyền và áp bức dân số đa số. Chất lượng của quyết định và tính công bằng của nó thực sự phụ thuộc vào chuyên gia hoặc cơ quan được chỉ định.

Quy tắc đồng thuận là một kỹ thuật ra quyết định trong đó tất cả các thành viên trong nhóm phải đồng ý về cùng một quyết định. Trong những trường hợp hiếm hoi, một quyết định có thể là lý tưởng cho tất cả các thành viên trong nhóm, điều này có thể dẫn đến sự nhất trí mà không cần tranh luận và thảo luận thêm. Mặc dù điều này có thể tích cực, nhưng hãy thận trọng rằng đây không phải là dấu hiệu của tư duy tập thể. Thông thường hơn, sự đồng thuận chỉ đạt được sau cuộc thảo luận dài. Về mặt tích cực, sự đồng thuận thường dẫn đến các quyết định chất lượng cao do tốn thời gian và công sức để có được sự đồng thuận của mọi người. Các thành viên trong nhóm cũng có nhiều khả năng cam kết với quyết định hơn vì họ đã đầu tư để đạt được nó. Về mặt tiêu cực, quyết định cuối cùng thường là quyết định mà tất cả các thành viên trong nhóm có thể chung sống nhưng không phải là quyết định lý tưởng cho tất cả các thành viên. Ngoài ra, quá trình đạt được sự đồng thuận cũng bao gồm xung đột, khi mọi người tranh luận về các ý tưởng và đàm phán về những căng thẳng giữa các cá nhân có thể dẫn đến.

Bảng 14. 1 Ưu và nhược điểm của kỹ thuật ra quyết định dựa trên sự thỏa thuận

• Nhanh
• Hiệu quả trong các nhóm lớn
• Mỗi phiếu bầu đều có giá trị như nhau

• Quyết định đóng (5–4) có thể làm giảm “mua vào” bên trong và bên ngoài
• Không tận dụng sức mạnh tổng hợp của nhóm để phát triển các giải pháp thay thế mà nhiều thành viên hơn có thể hỗ trợ
• Thiểu số có thể cảm thấy xa lạ

• Nhanh
• Chất lượng quyết định tốt hơn so với những gì những người ít hiểu biết hơn có thể đưa ra
• Các chuyên gia thường khách quan và ít dễ bị ảnh hưởng

• Chuyên môn phải được xác minh
• Các chuyên gia có thể khó tìm / trả tiền cho
• Các thành viên trong nhóm có thể cảm thấy vô dụng

• Nhanh
• Mua vào có thể cao nếu chính quyền được tôn trọng

• Cơ quan có thể không được coi là hợp pháp, dẫn đến ít mua hơn
• Các thành viên trong nhóm có thể cố gắng gây ảnh hưởng đến chính quyền hoặc tranh giành sự chú ý của người đó
• Chính quyền phi đạo đức có thể đưa ra quyết định có lợi cho họ và gây hại cho các thành viên trong nhóm

• Quyết định chất lượng cao do đầu tư thời gian
• Mức độ cam kết cao hơn vì được tham gia vào quyết định
• Hài lòng với quyết định vì có sự đồng thuận

• Mất thời gian
• Khó quản lý ý tưởng và xung đột cá nhân có thể xuất hiện khi các ý tưởng được tranh luận
• Quyết định có thể ổn nhưng không lý tưởng

“Nhận phê bình”

Phương Pháp Ra Quyết Định Sáu Chiếc Mũ

Edward de Bono đã phát triển phương pháp tư duy Sáu chiếc mũ vào cuối những năm 1980, và kể từ đó nó đã trở thành một đặc điểm thường xuyên trong đào tạo ra quyết định trong bối cảnh kinh doanh và nghề nghiệp (de Bono, 1985). Sự phổ biến của phương pháp nằm ở khả năng giúp mọi người thoát khỏi lối suy nghĩ theo thói quen và cho phép các thành viên trong nhóm đóng các vai trò khác nhau và nhìn nhận vấn đề hoặc quyết định từ nhiều quan điểm. Ý tưởng cơ bản là mỗi chiếc trong số sáu chiếc mũ đại diện cho một cách suy nghĩ khác nhau và khi chúng ta đổi mũ theo nghĩa bóng, chúng ta sẽ đổi cách suy nghĩ. Những chiếc mũ và phong cách suy nghĩ của họ như sau

• mũ trắng. Mục tiêu—tập trung vào việc tìm kiếm thông tin như dữ liệu và sự kiện, sau đó xử lý thông tin đó theo cách trung lập
• Mũ đỏ. Tình cảm—sử dụng trực giác, phản ứng ruột thịt và cảm xúc để đánh giá thông tin và đề xuất
• Mũ đen. Tiêu cực—tập trung vào các rủi ro tiềm ẩn, chỉ ra các khả năng thất bại và đánh giá thông tin một cách thận trọng và đề phòng
• Mũ màu vàng. Tích cực—lạc quan về các đề xuất và kết quả trong tương lai, đưa ra phản hồi mang tính xây dựng và tích cực, chỉ ra các lợi ích và ưu điểm
• Mũ xanh. Sáng tạo—cố gắng tạo ra những ý tưởng và giải pháp mới, nghĩ rằng “đột phá. ”
• Mũ màu xanh nước biển. Triết học—sử dụng siêu giao tiếp để tổ chức và phản ánh suy nghĩ và giao tiếp diễn ra trong nhóm, tạo điều kiện cho ai đội mũ gì và khi các thành viên trong nhóm đổi mũ

Trình tự cụ thể hoặc sự kết hợp của mũ có thể được sử dụng để khuyến khích tư duy chiến lược. Ví dụ, trưởng nhóm có thể bắt đầu đội Mũ xanh và gợi ý rằng nhóm bắt đầu quá trình ra quyết định của họ bằng một số “tư duy Mũ trắng” để xử lý các sự kiện và thông tin có sẵn khác. Trong giai đoạn này, nhóm cũng có thể xử lý những gì các nhóm khác đã làm khi đối mặt với một vấn đề tương tự. Sau đó, người lãnh đạo có thể bắt đầu trình tự đánh giá bắt đầu bằng hai phút “tư duy Mũ vàng” để xác định các kết quả tích cực tiềm năng, sau đó là “Tư duy Mũ đen” để cho phép các thành viên trong nhóm bày tỏ sự dè dặt về ý tưởng và chỉ ra các vấn đề tiềm ẩn, sau đó là “Tư duy Mũ đỏ . Khi kết thúc một trình tự, Mũ xanh sẽ muốn tóm tắt những gì đã nói và bắt đầu một trình tự mới. Để sử dụng thành công phương pháp này, người đội Mũ xanh nên làm quen với các trình tự khác nhau và lên kế hoạch trước cho một số kiểu tư duy dựa trên vấn đề và các thành viên trong nhóm. Mỗi vòng suy nghĩ nên được giới hạn trong một khung thời gian nhất định (2 đến 5 phút) để giữ cho cuộc thảo luận diễn ra

1. Phương pháp ra quyết định này đã được ca ngợi vì nó cho phép các thành viên trong nhóm “sang số” trong suy nghĩ của họ và cho phép đóng vai, cho phép mọi người bày tỏ ý tưởng một cách tự do hơn. Làm thế nào điều này có thể giúp tăng cường tư duy phản biện?
2. Những cách kết hợp mũ nào có thể hữu ích nếu người lãnh đạo muốn chia nhóm lớn hơn thành từng cặp và tại sao?
3. Dựa trên cách suy nghĩ ưa thích và tính cách của bạn, chiếc mũ nào sẽ phù hợp nhất với bạn?

Ảnh hưởng đến việc ra quyết định

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định. Ví dụ, sự độc lập hoặc khả năng tiếp cận tài nguyên của một nhóm có thể ảnh hưởng như thế nào đến các quyết định mà họ đưa ra?

Ảnh hưởng của tình huống đối với việc ra quyết định

Bối cảnh tình huống của một nhóm ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Một yếu tố tình huống quan trọng là mức độ tự do mà nhóm phải đưa ra quyết định của riêng mình, đảm bảo nguồn lực của riêng mình và bắt đầu hành động của riêng mình. Một số nhóm phải trải qua nhiều quy trình phê duyệt trước khi họ có thể làm bất cứ điều gì, trong khi những nhóm khác tự định hướng, tự quản và tự duy trì. Một ảnh hưởng tình huống khác là sự không chắc chắn. Nhìn chung, các nhóm đối mặt với nhiều sự không chắc chắn hơn trong quá trình ra quyết định so với các cá nhân do số lượng biến số tăng lên khi thêm nhiều người vào một tình huống. Các thành viên nhóm cá nhân không thể biết các thành viên khác trong nhóm đang nghĩ gì, liệu họ có đang làm công việc của họ hay không và mức độ cam kết của họ đối với nhóm. Vì vậy, quy mô của một nhóm là một ảnh hưởng tình huống mạnh mẽ, vì nó làm tăng thêm sự không chắc chắn và làm phức tạp giao tiếp

Tiếp cận thông tin cũng ảnh hưởng đến một nhóm. Đầu tiên, bản chất của nhiệm vụ hoặc vấn đề của nhóm ảnh hưởng đến khả năng thu thập thông tin của nhóm. Các thành viên trong nhóm có thể dễ dàng đưa ra quyết định về một vấn đề hơn khi các nhóm khác cũng từng trải qua vấn đề đó. Ngay cả khi vấn đề phức tạp và nghiêm trọng, nhóm vẫn có thể học hỏi từ các tình huống khác và áp dụng những gì học được. Thứ hai, nhóm phải có quyền truy cập vào các luồng thông tin. Truy cập vào các kho lưu trữ, cơ sở dữ liệu điện tử và các cá nhân có kinh nghiệm liên quan là cần thiết để có được bất kỳ thông tin liên quan nào về các vấn đề tương tự hoặc để nghiên cứu về một vấn đề mới hoặc duy nhất. Về vấn đề này, các kết nối mạng lưới thông tin và chính thức của các thành viên trong nhóm cũng trở thành những ảnh hưởng tình huống quan trọng.

Tính cấp bách của một quyết định có thể có ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định. Khi một tình huống trở nên khẩn cấp hơn, nó đòi hỏi các phương pháp ra quyết định cụ thể hơn và các loại giao tiếp

Judith E. Chuông – Khẩn cấp – CC BY-SA 2. 0

Nguồn gốc và tính cấp thiết của một vấn đề cũng là những yếu tố tình huống ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Về nguồn gốc, các vấn đề thường xảy ra theo một trong bốn cách

1. Đã xảy ra sự cố. Các thành viên trong nhóm phải quyết định cách khắc phục hoặc dừng điều gì đó. Ví dụ—một đội cứu hỏa phát hiện ra rằng một nửa tòa nhà bị nhiễm nấm mốc và phải đóng cửa
2. Kỳ vọng thay đổi hoặc tăng lên. Các thành viên trong nhóm phải đổi mới những cách hiệu quả hơn hoặc hiệu quả hơn để làm điều gì đó. Ví dụ—một đội cứu hỏa phát hiện ra rằng quận mà họ chịu trách nhiệm đang được mở rộng
3. Đã xảy ra sự cố và kỳ vọng thay đổi hoặc tăng lên. Các thành viên trong nhóm phải khắc phục/dừng lại và trở nên hiệu quả/hiệu quả hơn. Ví dụ—đội cứu hỏa phải đóng cửa một nửa tòa nhà và phải bắt đầu trả lời nhiều cuộc gọi hơn do quận mở rộng
4. Vấn đề tồn tại ngay từ đầu. Các thành viên trong nhóm phải quay trở lại nguồn gốc của tình huống và đi qua và phân tích lại các bước để quyết định những gì có thể được thực hiện khác đi. Ví dụ—đội cứu hỏa liên tục phải làm việc với các nguồn lực tối thiểu về không gian xây dựng và các công cụ chữa cháy

Trong mỗi trường hợp, nhu cầu đưa ra một quyết định có thể cấp bách hơn hoặc ít hơn tùy thuộc vào mức độ tồi tệ của một điều gì đó đang xảy ra, mức độ kỳ vọng được đặt ra cao như thế nào hoặc mức độ mà mọi người chán ngấy với một hệ thống bị hỏng. Các quyết định phải được đưa ra trong các tình huống từ cấp độ khủng hoảng đến bình thường

Ảnh hưởng tính cách đến việc ra quyết định

Một loại hình định hướng giá trị đã được nghiên cứu từ lâu có ảnh hưởng đến việc ra quyết định bao gồm các loại người ra quyết định sau. kinh tế, thẩm mỹ, lý thuyết, xã hội, chính trị và tôn giáo (Spranger, 1928)

• Người ra quyết định kinh tế đưa ra quyết định dựa trên những gì thiết thực và hữu ích
• Người ra quyết định thẩm mỹ đưa ra quyết định dựa trên hình thức và sự hài hòa, mong muốn một giải pháp thanh lịch và đồng bộ với môi trường xung quanh
• Người ra quyết định lý thuyết muốn khám phá sự thật thông qua tính hợp lý
• Người ra quyết định xã hội nhấn mạnh tác động cá nhân của một quyết định và thông cảm với những người có thể bị ảnh hưởng bởi nó
• Người ra quyết định chính trị quan tâm đến quyền lực và ảnh hưởng và xem mọi người và/hoặc tài sản được chia thành các nhóm có giá trị khác nhau
• Người ra quyết định tôn giáo tìm cách xác định mục đích lớn hơn, làm việc để thống nhất những người khác theo mục tiêu đó và cam kết với một quan điểm, thường phủ nhận một bên và tận tâm với bên kia

Ở Hoa Kỳ, việc ra quyết định về kinh tế, chính trị và lý thuyết có xu hướng trở thành những định hướng ra quyết định phổ biến hơn, điều này có thể tương ứng với định hướng văn hóa cá nhân với sự nhấn mạnh vào cạnh tranh và hiệu quả. Nhưng bối cảnh tình huống, như chúng ta đã thảo luận trước đây, cũng có thể ảnh hưởng đến việc ra quyết định của chúng ta

Tính cách ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Ví dụ, những người ra quyết định “kinh tế” quyết định dựa trên những gì thiết thực và hữu ích

Cổ phiếu một chiều – Những quyết định khó khăn phía trước – CC BY-NĐ 2. 0

Tính cách của các thành viên trong nhóm, đặc biệt là các nhà lãnh đạo và các thành viên tích cực khác, ảnh hưởng đến bầu không khí của nhóm. Các tính cách của thành viên nhóm có thể được phân loại dựa trên nơi họ rơi vào một chuỗi liên tục được neo bởi các mô tả sau. chiếm ưu thế/phục tùng, thân thiện/không thân thiện, và công cụ/tình cảm (Cragan và Wright, 1999). Càng có nhiều thành viên trong nhóm thuộc bất kỳ thái cực nào trong số các loại này, thì càng có nhiều khả năng môi trường nhóm cũng sẽ thay đổi để giống với những đặc điểm đó.

• Thống trị so với phục tùng. Các thành viên trong nhóm chiếm ưu thế hơn hành động độc lập và trực tiếp hơn, bắt đầu cuộc trò chuyện, chiếm nhiều không gian hơn, giao tiếp bằng mắt trực tiếp hơn, tìm kiếm các vị trí lãnh đạo và kiểm soát quá trình ra quyết định. Các thành viên phục tùng hơn thường dè dặt, chỉ đóng góp cho nhóm khi được yêu cầu, tránh giao tiếp bằng mắt và không nói ra nhu cầu và suy nghĩ cá nhân của họ hoặc đưa ra đề xuất của người khác
• Thân thiện vs không thân thiện. Các thành viên trong nhóm ở khía cạnh thân thiện của sự liên tục tìm thấy sự cân bằng giữa nói và nghe, không cố gắng giành chiến thắng khi các thành viên khác trong nhóm phải trả giá, linh hoạt nhưng không yếu đuối và coi trọng việc ra quyết định dân chủ. Các thành viên nhóm không thân thiện là những người khó chịu, thờ ơ, thu mình và ích kỷ, điều này dẫn đến việc họ không đầu tư vào việc ra quyết định hoặc chỉ đạo nó vì lợi ích của bản thân hơn là vì lợi ích của nhóm
• Công cụ so với cảm xúc. Các thành viên của nhóm công cụ là những người trung lập về mặt cảm xúc, khách quan, có khả năng phân tích, định hướng theo nhiệm vụ và là những người tuân theo cam kết, điều này khiến họ làm việc chăm chỉ và đóng góp vào việc ra quyết định của nhóm miễn là nó có trật tự và tuân theo các quy tắc đã được thống nhất. Các thành viên nhóm cảm xúc sáng tạo, vui tươi, độc lập, không thể đoán trước và biểu cảm, điều này khiến họ đưa ra quyết định hấp tấp, chống lại các quy tắc nhóm hoặc cấu trúc ra quyết định và thường xuyên chuyển đổi từ tập trung vào mối quan hệ sang tập trung vào nhiệm vụ.

Bối cảnh văn hóa và ra quyết định

Cũng giống như các khu phố, trường học và quốc gia, các nhóm nhỏ khác nhau về mức độ giống và khác nhau của chúng. Những thay đổi về nhân khẩu học ở Hoa Kỳ và sự gia tăng của công nghệ có thể mang những người khác nhau lại gần nhau khiến chúng ta có nhiều khả năng tương tác trong các nhóm ngày càng không đồng nhất (Allen, 2011). Một số nhóm nhỏ đồng nhất hơn, nghĩa là các thành viên giống nhau hơn và một số nhóm không đồng nhất hơn, nghĩa là các thành viên khác nhau hơn. Sự đa dạng và khác biệt trong các nhóm có lợi và hại. Về mặt lợi thế, nghiên cứu cho thấy rằng, nói chung, các nhóm không đồng nhất về văn hóa có hiệu suất tổng thể tốt hơn so với các nhóm đồng nhất hơn (Haslett & Ruebush, 1999). Ngoài ra, khi các thành viên trong nhóm có thời gian để tìm hiểu nhau và giao tiếp thành thạo về những khác biệt của họ, lợi thế của sự đa dạng bao gồm việc đưa ra quyết định tốt hơn nhờ các quan điểm khác nhau (Thomas, 1999). Thật không may, các nhóm thường hoạt động trong điều kiện hạn chế về thời gian và các áp lực khác khiến khả năng đối thoại và hiểu biết giữa các nền văn hóa trở nên khó khăn. Nhược điểm chính của các nhóm không đồng nhất là khả năng xảy ra xung đột, nhưng do tất cả các nhóm đều trải qua xung đột, điều này không chỉ do sự hiện diện của sự đa dạng. Bây giờ chúng ta sẽ xem xét cụ thể hơn xem một số định hướng giá trị văn hóa mà chúng ta đã tìm hiểu trong cuốn sách này có thể phát huy tác dụng như thế nào trong các nhóm có sự đa dạng quốc tế và sự đa dạng trong nước về nhân khẩu học cũng có thể ảnh hưởng như thế nào đến việc ra quyết định của nhóm

Đa dạng quốc tế trong tương tác nhóm

Các định hướng giá trị văn hóa như chủ nghĩa cá nhân/chủ nghĩa tập thể, khoảng cách quyền lực và phong cách giao tiếp trong bối cảnh cao/thấp đều thể hiện trên một chuỗi các hành vi giao tiếp và có thể ảnh hưởng đến việc ra quyết định của nhóm. Các thành viên trong nhóm từ các nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân có nhiều khả năng coi trọng giao tiếp trực tiếp, hiệu quả và định hướng theo nhiệm vụ. Điều này có thể biểu hiện trong các hành vi như chia nhiệm vụ thành các dự án riêng lẻ trước khi bắt đầu hợp tác và sau đó tranh luận cởi mở về các ý tưởng trong quá trình thảo luận và ra quyết định. Ngoài ra, những người từ các nền văn hóa coi trọng chủ nghĩa cá nhân có nhiều khả năng công khai bày tỏ sự bất đồng với một quyết định, về cơ bản là bày tỏ sự bất đồng của họ với nhóm. Các thành viên trong nhóm từ các nền văn hóa tập thể có nhiều khả năng coi trọng các mối quan hệ hơn nhiệm vụ hiện tại. Vì điều này, họ cũng có xu hướng coi trọng sự tuân thủ và giao tiếp giữ thể diện (thường là gián tiếp). Điều này có thể biểu hiện trong các hành vi như thiết lập các quy tắc bao gồm các giai đoạn giao tiếp xã hội để xây dựng mối quan hệ trước khi giao tiếp theo định hướng nhiệm vụ như bắt đầu đàm phán hoặc các quy tắc hạn chế sự bất đồng của công chúng để ủng hộ giao tiếp gián tiếp hơn mà không thách thức thể diện của các thành viên khác trong nhóm hoặc . Trong một nhóm bao gồm những người thuộc nền văn hóa tập thể, mỗi thành viên có thể sẽ đóng vai trò điều hòa, tìm kiếm các dấu hiệu xung đột và giải quyết chúng trước khi chúng trở nên công khai.

Khoảng cách quyền lực cũng có thể ảnh hưởng đến tương tác nhóm. Một số nền văn hóa xếp hạng cao hơn trên thang đo khoảng cách quyền lực, có nghĩa là họ coi trọng thứ bậc, đưa ra quyết định dựa trên địa vị và tin rằng mọi người có một vị trí nhất định trong xã hội không thể thay đổi. Các thành viên nhóm từ các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao có thể sẽ đánh giá cao một nhà lãnh đạo được chỉ định mạnh mẽ, người thể hiện phong cách lãnh đạo trực tiếp hơn và thích các nhóm trong đó các thành viên có vai trò rõ ràng và được phân công. Trong một nhóm đồng nhất về định hướng khoảng cách quyền lực cao, các thành viên có địa vị cao hơn sẽ có thể cung cấp thông tin một cách cởi mở và những người có địa vị thấp hơn có thể không cung cấp thông tin trừ khi thành viên có địa vị cao hơn rõ ràng tìm kiếm thông tin đó từ họ. Các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp không đặt nhiều giá trị và ý nghĩa lên địa vị và tin rằng tất cả các thành viên trong nhóm đều có thể tham gia vào việc ra quyết định. Các thành viên nhóm từ các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp có thể sẽ thoải mái nói lên suy nghĩ của họ trong cuộc họp nhóm và thích phong cách lãnh đạo có sự tham gia

Bao nhiêu ý nghĩa được truyền đạt thông qua bối cảnh xung quanh giao tiếp bằng lời nói cũng có thể ảnh hưởng đến giao tiếp nhóm. Một số nền văn hóa có phong cách giao tiếp ngữ cảnh cao, trong đó phần lớn ý nghĩa trong một tương tác được chuyển tải thông qua ngữ cảnh chẳng hạn như tín hiệu phi ngôn ngữ và sự im lặng. Các thành viên trong nhóm từ các nền văn hóa có ngữ cảnh cao có thể tránh nói trực tiếp điều gì đó, cho rằng các thành viên khác trong nhóm sẽ hiểu ý nghĩa dự định ngay cả khi thông điệp là gián tiếp. Vì vậy, nếu ai đó không đồng ý với một hướng hành động được đề xuất, người đó có thể nói, “Hãy thảo luận về điều này vào ngày mai,” và có nghĩa là, “Tôi không nghĩ chúng ta nên làm điều này. ” Giao tiếp gián tiếp như vậy cũng là một chiến lược giữ thể diện phổ biến trong các nền văn hóa tập thể. Các nền văn hóa khác có phong cách giao tiếp ít ngữ cảnh, coi trọng ý nghĩa được truyền tải qua lời nói hơn là thông qua ngữ cảnh hoặc tín hiệu phi ngôn ngữ. Các thành viên trong nhóm từ các nền văn hóa có bối cảnh thấp thường nói những gì họ muốn nói và có nghĩa những gì họ nói. Ví dụ, nếu ai đó không thích một ý kiến ​​nào đó, họ có thể nói, “Tôi nghĩ chúng ta nên xem xét nhiều lựa chọn hơn. Điều này dường như không phải là điều tốt nhất chúng ta có thể làm. ”

Trong bất kỳ trường hợp nào trong số này, một cá nhân từ một nền văn hóa hoạt động trong một nhóm với những người có định hướng văn hóa khác có thể thích ứng với những kỳ vọng của nền văn hóa chủ nhà, đặc biệt nếu người đó sở hữu năng lực giao tiếp liên văn hóa (ICC) ở mức độ cao. Ngoài ra, những người có ICC cao cũng có thể thích nghi với một thành viên trong nhóm có định hướng văn hóa khác với văn hóa chủ nhà. Mặc dù những định hướng văn hóa này kết nối với các giá trị ảnh hưởng đến giao tiếp của chúng ta theo những cách khá nhất quán, các cá nhân có thể thể hiện các hành vi giao tiếp khác nhau tùy thuộc vào phong cách giao tiếp cá nhân của họ và tình huống.

Đa dạng trong nước và truyền thông nhóm

Mặc dù ngày càng có nhiều khả năng chúng ta sẽ tương tác trong các nhóm nhỏ với sự đa dạng quốc tế, nhưng chúng ta được đảm bảo tương tác trong các nhóm đa dạng về bản sắc văn hóa được tìm thấy trong một quốc gia hoặc các nền văn hóa phụ được tìm thấy trong một nhóm văn hóa lớn hơn

Định kiến ​​giới đôi khi ảnh hưởng đến vai trò của mọi người trong một nhóm. Ví dụ, định kiến ​​cho rằng phụ nữ chăm sóc nhiều hơn nam giới có thể khiến các thành viên nhóm (cả nam và nữ) kỳ vọng rằng phụ nữ sẽ đóng vai trò là người hỗ trợ hoặc hòa giải trong nhóm. Vì phụ nữ chủ yếu thực hiện công việc thư ký kể từ những năm 1900 nên người ta cũng có thể kỳ vọng rằng phụ nữ sẽ đóng vai trò ghi chép. Trong cả hai trường hợp này, quan niệm khuôn mẫu về giới đặt phụ nữ vào những vai trò thường không được đánh giá cao trong giao tiếp nhóm. Điều ngược lại là đúng với nam giới. Về khả năng lãnh đạo, mặc dù có những trường hợp ngoại lệ đáng chú ý, nghiên cứu cho thấy nam giới đảm nhận một số lượng lớn các vị trí lãnh đạo không tương xứng. Chúng tôi được xã hội hóa để xem một số hành vi nhất định của đàn ông là biểu hiện của khả năng lãnh đạo, mặc dù họ có thể không. Ví dụ, nam giới thường được coi là đóng góp nhiều hơn cho một nhóm vì họ có xu hướng nói trước khi được đặt câu hỏi hoặc để lấp đầy khoảng im lặng và được cho là nói nhiều hơn về các vấn đề liên quan đến nhiệm vụ hơn là các vấn đề liên quan đến mối quan hệ. Cả hai xu hướng này tạo ra nhận thức rằng nam giới gắn bó hơn với nhiệm vụ. Nam giới cũng được xã hội hóa để trở nên cạnh tranh và tự khen mình hơn, nghĩa là giao tiếp của họ có thể được coi là tận tâm và hành vi của họ được coi là mạnh mẽ, và khi công việc của họ không được chú ý, họ sẽ có nhiều khả năng được cả nhóm biết đến. . Mặc dù chúng tôi biết rằng các yếu tố quan hệ của một nhóm là rất quan trọng để thành công, ngay cả trong các nhóm hiệu suất cao, công việc đó không được coi trọng trong xã hội của chúng tôi như công việc liên quan đến nhiệm vụ

Mặc dù thực tế là một số kiểu giao tiếp và hành vi liên quan đến xã hội hóa giới tính điển hình (và khuôn mẫu) của chúng ta ảnh hưởng đến cách chúng ta tương tác và hình thành nhận thức về những người khác trong nhóm, nhưng sự khác biệt trong giao tiếp nhóm từng được cho là do giới tính trong nghiên cứu giao tiếp nhóm ban đầu dường như . Điều này có thể là do văn hóa tổ chức đang thay đổi mà từ đó xuất hiện nhiều công việc nhóm, vốn đã có hơn 60 năm để thích nghi với phụ nữ tại nơi làm việc. Đó cũng là do sự hiểu biết sâu sắc hơn về nghiên cứu dựa trên giới tính, vốn không có quan điểm rập khuôn ngay từ đầu như nhiều nhà nghiên cứu nam giới ban đầu đã làm. Giờ đây, thay vì coi giới tính sinh học là yếu tố tạo ra sự khác biệt cố hữu trong giao tiếp, các học giả về giao tiếp nhóm nhận thấy rằng cả nam và nữ đều thể hiện một loạt các hành vi ít nhiều mang tính nữ hoặc nam tính. Chính những hành vi giới tính này, chứ không phải giới tính của một người, dường như có nhiều ảnh hưởng hơn đến nhận thức về giao tiếp nhóm. Điều thú vị là, các tương tác nhóm vẫn mang tính nam tính trong đó các thành viên nhóm nam và nữ thích phong cách giao tiếp nam tính hơn đối với người lãnh đạo nhiệm vụ và cả nam và nữ trong vai trò này có nhiều khả năng thích nghi với phong cách giao tiếp nam tính hơn. Ngược lại, những người đàn ông đảm nhận các hành vi lãnh đạo cảm xúc xã hội sẽ áp dụng phong cách giao tiếp nữ tính hơn. Nói tóm lại, có vẻ như mặc dù các đặc điểm giao tiếp của nam giới thường gắn liền với các vị trí địa vị cao trong nhóm, nhưng cả nam giới và nữ giới đều thích nghi với kỳ vọng này và được đánh giá tương tự nhau (Haslett & Ruebush, 1999)

Các danh mục nhân khẩu học khác cũng có ảnh hưởng trong giao tiếp nhóm và ra quyết định. Nhìn chung, các thành viên trong nhóm giao tiếp dễ dàng hơn khi họ giống nhau hơn là khác nhau về chủng tộc và tuổi tác. Sự dễ dàng giao tiếp này có thể làm cho nhóm làm việc hiệu quả hơn, nhưng tính đồng nhất có thể hy sinh một số tính sáng tạo. Như chúng ta đã biết trước đó, các nhóm đa dạng (e. g. , họ có các thành viên thuộc các chủng tộc và thế hệ khác nhau) được hưởng lợi từ sự đa dạng của các quan điểm về chất lượng của việc ra quyết định và tính sáng tạo của đầu ra

Xét về độ tuổi, lần đầu tiên kể từ khi công nghiệp hóa bắt đầu, thông thường có ba thế hệ người (và đôi khi là bốn) làm việc cạnh nhau trong một tổ chức. Mặc dù bốn thế hệ thường làm việc cùng nhau trong các nhà máy đầu tiên, nhưng họ bị tách biệt dựa trên nhóm tuổi và tồn tại một hệ thống phân cấp với công nhân lớn tuổi ở trên cùng và công nhân trẻ hơn ở dưới cùng. Tuy nhiên, ngày nay, các thế hệ tương tác thường xuyên và không có gì lạ khi một người lớn tuổi có một nhà lãnh đạo hoặc người giám sát trẻ hơn mình (Allen, 2011). Các thế hệ hiện tại tại nơi làm việc ở Hoa Kỳ và do đó trong các nhóm dựa trên công việc bao gồm những điều sau đây

• Thế hệ im lặng. Sinh từ năm 1925 đến 1942, hiện đang ở độ tuổi từ 60 đến 80, đây là thế hệ nhỏ nhất trong lực lượng lao động hiện nay, vì nhiều người đã nghỉ hưu hoặc rời đi vì những lý do khác. Thế hệ này bao gồm những người sinh ra trong thời kỳ Đại suy thoái hoặc giai đoạn đầu của Thế chiến II, nhiều người trong số họ sau này đã chiến đấu trong Chiến tranh Triều Tiên (Clarke, 1970)
• Những đứa trẻ bùng nổ. Sinh từ năm 1946 đến 1964, hiện đang ở độ tuổi cuối 40 đến giữa 60, đây là thế hệ lớn nhất trong lực lượng lao động hiện nay. Baby boomers là thế hệ đông dân nhất được sinh ra trong lịch sử Hoa Kỳ và họ đang làm việc lâu hơn các thế hệ trước, điều đó có nghĩa là họ sẽ vẫn là lực lượng chiếm ưu thế trong các tổ chức trong 10 đến 20 năm nữa
• Thế hệ x. Sinh từ năm 1965 đến 1981, hiện đang ở độ tuổi từ 30 đến 40, thế hệ này là những người đầu tiên nhìn thấy công nghệ như điện thoại di động và Internet xâm nhập vào lớp học và cuộc sống hàng ngày của chúng ta. So với các thế hệ trước, “Gen-Xers” đa dạng hơn về chủng tộc, tín ngưỡng tôn giáo và khuynh hướng tình dục, đồng thời đánh giá cao và hiểu rõ hơn về sự đa dạng
• Thế hệ Y. Sinh từ năm 1982 đến năm 2000, “Millennials” như họ còn được gọi hiện đang ở độ tuổi thanh thiếu niên cho đến khoảng ba mươi tuổi. Thế hệ này không có khả năng nhớ về một thời không có công nghệ như máy tính và điện thoại di động. Họ mới bắt đầu tham gia lực lượng lao động và đã bị ảnh hưởng nặng nề bởi cuộc khủng hoảng kinh tế vào cuối những năm 2000, có tỷ lệ thất nghiệp cao đáng kể

Những lợi ích và thách thức đi kèm với sự đa dạng của các thành viên trong nhóm là điều quan trọng cần xem xét. Vì tất cả chúng ta sẽ làm việc trong các nhóm đa dạng, nên chúng ta nên chuẩn bị sẵn sàng để giải quyết những thách thức tiềm tàng để gặt hái những lợi ích. Các nhóm đa dạng có thể là khôn ngoan khi phối hợp các tương tác xã hội ngoài thời gian của nhóm để tìm ra điểm chung có thể giúp tạo điều kiện tương tác và tăng sự gắn kết của nhóm. Chúng ta nên nhạy cảm nhưng đừng để sự nhạy cảm tạo ra nỗi sợ “làm sai điều gì đó” khiến chúng ta không thể có những tương tác có ý nghĩa. Xem lại Chương 8 “Văn hóa và Giao tiếp” sẽ cung cấp cho bạn những kiến ​​thức hữu ích để giúp bạn định hướng sự đa dạng trong nước và quốc tế, đồng thời nâng cao năng lực giao tiếp của bạn trong các nhóm nhỏ và những nơi khác

Chìa khóa rút ra

• Mọi vấn đề đều có những thành phần chung. một tình huống không mong muốn, một tình huống mong muốn và những trở ngại giữa các tình huống không mong muốn và mong muốn. Mỗi vấn đề cũng có một tập hợp các đặc điểm khác nhau giữa các vấn đề, bao gồm độ khó của nhiệm vụ, số lượng giải pháp khả thi, mối quan tâm của thành viên nhóm đối với vấn đề, mức độ quen thuộc của nhóm đối với vấn đề và nhu cầu chấp nhận giải pháp.

• Quá trình giải quyết vấn đề nhóm có năm bước

  1. Xác định vấn đề bằng cách tạo một tuyên bố vấn đề tóm tắt nó
  2. Phân tích vấn đề và tạo một câu hỏi vấn đề có thể hướng dẫn tạo giải pháp
  3. Tạo ra các giải pháp khả thi. Các giải pháp khả thi nên được đưa ra và liệt kê mà không dừng lại để đánh giá từng giải pháp
  4. Đánh giá các giải pháp dựa trên độ tin cậy, tính đầy đủ và giá trị của chúng. Các nhóm cũng nên đánh giá tác động tiềm năng của danh sách các giải pháp được thu hẹp
  5. Thực hiện và đánh giá giải pháp. Ngoài việc ban hành giải pháp, các nhóm nên xác định cách họ biết giải pháp có hiệu quả hay không
• Trước khi một nhóm đưa ra quyết định, nhóm nên suy nghĩ về các giải pháp khả thi. Các học giả về giao tiếp nhóm gợi ý rằng các nhóm (1) thực hiện một buổi động não khởi động; . Để hướng dẫn quá trình hình thành ý tưởng và mời các thành viên trong nhóm tham gia bình đẳng, nhóm cũng có thể chọn sử dụng kỹ thuật nhóm danh nghĩa
• Các kỹ thuật ra quyết định phổ biến bao gồm quy tắc đa số, quy tắc thiểu số và quy tắc đồng thuận. Với nguyên tắc đa số, chỉ đa số, thường là một nửa cộng một, phải đồng ý trước khi quyết định được đưa ra. Với quy tắc thiểu số, một cơ quan hoặc chuyên gia được chỉ định có tiếng nói cuối cùng đối với một quyết định và ý kiến ​​của các thành viên trong nhóm có thể được mời hoặc không được mời hoặc xem xét. Với quy tắc đồng thuận, tất cả các thành viên trong nhóm phải đồng ý về cùng một quyết định

• Một số yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định

  • Các yếu tố tình huống bao gồm mức độ tự do mà một nhóm phải đưa ra quyết định của riêng mình, mức độ không chắc chắn mà nhóm và nhiệm vụ của nhóm phải đối mặt, quy mô của nhóm, khả năng tiếp cận thông tin của nhóm, nguồn gốc và mức độ khẩn cấp của vấn đề
  • Ảnh hưởng của tính cách đối với việc ra quyết định bao gồm định hướng giá trị của một người (kinh tế, thẩm mỹ, lý thuyết, chính trị hoặc tôn giáo) và các đặc điểm tính cách (thống trị/phục tùng, thân thiện/không thân thiện và công cụ/tình cảm)
  • Ảnh hưởng của văn hóa đối với việc ra quyết định bao gồm tính không đồng nhất hoặc đồng nhất của thành phần nhóm;

bài tập

1. Xét về ảnh hưởng của tình huống đối với việc giải quyết vấn đề của nhóm, độ khó của nhiệm vụ, số lượng giải pháp khả thi, mối quan tâm của nhóm đối với vấn đề, mức độ quen thuộc của nhóm với vấn đề và nhu cầu chấp nhận giải pháp là năm biến số chính được thảo luận trong chương này. Đối với mỗi tình huống trong hai tình huống sau, hãy thảo luận xem bối cảnh tình huống do các biến số này tạo ra có thể ảnh hưởng như thế nào đến môi trường giao tiếp của nhóm và cách thức giải quyết vấn đề của nhóm
   • cảnh 1. Độ khó của nhiệm vụ cao, số lượng giải pháp khả thi cao, lợi ích nhóm trong vấn đề cao, mức độ quen thuộc của nhóm đối với vấn đề thấp và nhu cầu chấp nhận giải pháp cao
   • kịch bản 2. Độ khó của nhiệm vụ thấp, số lượng giải pháp khả thi ít, lợi ích nhóm trong vấn đề thấp, mức độ quen thuộc của nhóm với vấn đề cao và nhu cầu chấp nhận giải pháp thấp
2. hội nhập. Một số kỹ thuật ra quyết định có thể hoạt động tốt hơn những kỹ thuật khác trong bối cảnh học tập, nghề nghiệp, cá nhân hoặc công dân. Đối với mỗi tình huống sau đây, hãy xác định kỹ thuật ra quyết định mà bạn cho là tốt nhất và giải thích tại sao
   • cảnh 1. Thuộc về lý thuyết. Một giáo sư yêu cầu cả lớp của mình quyết định xem bài kiểm tra cuối kỳ sẽ là bài kiểm tra tại lớp hay bài kiểm tra mang về nhà
   • kịch bản 2. Chuyên nghiệp. Một nhóm đồng nghiệp phải quyết định đề cử người nào từ bộ phận của họ cho giải thưởng toàn công ty
   • kịch bản 3. Riêng tư. Gia đình cần quyết định cách chia tài sản và di sản của người thân đã mất không để lại di chúc
   • Tình huống 4. công dân. Chi nhánh địa phương của một đảng chính trị cần quyết định năm vấn đề chính mà họ muốn đưa vào cương lĩnh của đảng quốc gia
3. Các nhà nghiên cứu về giao tiếp nhóm đã phát hiện ra rằng các nhóm không đồng nhất (bao gồm nhiều thành viên khác nhau) có lợi thế hơn các nhóm đồng nhất (giống nhau hơn). Thảo luận về một tình huống nhóm mà bạn đã từng tham gia, nơi mà sự đa dạng đã nâng cao trải nghiệm của bạn và/hoặc của nhóm

Người giới thiệu

Adams, K. , và Gloria G. Galanes, Giao tiếp trong nhóm. Ứng dụng và Kỹ năng, tái bản lần thứ 7. (Boston, MA. McGraw-Hill, 2009), 220–21

Allen, B. J. , Vấn đề khác biệt. Truyền đạt bản sắc xã hội, tái bản lần 2. (Long Grove, IL. Waveland, 2011), 5

Bormann, E. g. , và Nancy C. Bormann, Giao tiếp nhóm nhỏ hiệu quả, tái bản lần thứ 4. (Santa Rosa, CA. Burgess CA, 1988), 112–13

Clarke, G. , “The Silent Generation Revisited,” Time, ngày 29 tháng 6 năm 1970, 46

Cragan, J. F. và David W. Wright, Giao tiếp trong thảo luận nhóm nhỏ. Một cách tiếp cận tích hợp, tái bản lần thứ 3. (thánh. Paul, MN. West Publishing, 1991), 77–78

de Bono, E. , Sáu chiếc mũ tư duy (Boston, MA. Nhỏ, Nâu, 1985)

Delbecq, A. L. và Andrew H. Ven de Ven, “Mô hình Quy trình Nhóm để Xác định Vấn đề và Lập kế hoạch Chương trình,” Tạp chí Khoa học Hành vi Ứng dụng 7, số. 4 (1971). 466–92

Haslett, B. b. , và Jenn Ruebush, “Sự khác biệt của từng cá nhân trong nhóm tạo nên sự khác biệt gì?. Ảnh hưởng của cá nhân, văn hóa và thành phần nhóm,” trong Sổ tay nghiên cứu và lý thuyết giao tiếp nhóm, ed. Lawrence R. Frey (Thousand Oaks, CA. Hiền nhân, 1999), 133

Napier, R. W. , và Matti K. Gershenfeld, Nhóm. Lý thuyết và kinh nghiệm, tái bản lần thứ 7. (Boston, MA. Houghton Mifflin, 2004), 292

Osborn, A. F. , Trí tưởng tượng ứng dụng (New York. Con trai của Charles Scribner, 1959)

người lạ, E. , Các kiểu đàn ông (New York. Steckert, 1928)

Stanton, C. , “Cách trình bày bài thuyết trình nhóm. The Unified Team Approach,” Six Minutes Speaking and Presentation Skills, ngày 3 tháng 11 năm 2009, truy cập ngày 28 tháng 8 năm 2012, http. //sáu phút. say xỉn. com/group-presentations-unified-team-approach

Thomas, Đ. C. , “Sự đa dạng về văn hóa và hiệu quả của nhóm làm việc. Một nghiên cứu thực nghiệm,” Tạp chí Tâm lý học xuyên văn hóa 30, không. 2 (1999). 242–63

Phương pháp nào sau đây gợi ý rằng mọi người giữ vững niềm tin nào đó bởi vì nó phù hợp với kinh nghiệm và quan sát của chính họ?

Kịch bản nào sau đây phản ánh đúng nhất lợi thế của cơ cấu tổ chức tập trung?

quy tắc của 1 8 là gì?

Điều nào sau đây phản ánh mức độ mà nhân viên cảm thấy rằng công ty của họ làm ăn công bằng, trung thực và chính trực?